DER ALLROUNDER
BERNHARD MAGIN | Geschäftsführer, D+S 360°

DIE D+S IST ERFOLGREICH, WEIL KUNDENORIENTIERUNG
EIN TEIL DER „D+S DNA" IST.
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Als Shooting Location für die aktuelle Ausgabe haben wir uns für das Grand Ferdinand Hotel am Ring in Wien entschieden. Warum? Ganz einfach: Im Gespräch mit Bernhard Magin, Geschäftsführer der D+S 360°, unterhielten wir uns sehr lange über Kundenservice, Kundenorientierung, Kundenbegeisterungund Kundenzufriedenheit. Im Grand Ferdinand sind diese Themen ebenfalls sehr wichtig.

INTRE: Sie sind Anfang 2014 als CFO bei der D+S eingestiegen und haben sich innerhalb kürzester Zeit zu einem Allrounder entwickelt, der in der Operations und der Key Account Betreuung reüssiert hat und jetzt mit einem Team die D+S als Alleingeschäftsführer leitet. Eine spannende Entwicklung. MAGIN: Sehr spannend und sehr intensiv. Geplant war das nicht, aber wie so oft führt eines zum anderen. Als ich mir vor meinem Einstieg bei der D+S die Finanzzahlen angesehen habe, war schnell klar, dass die D+S ein attraktives Unternehmen ist. Das Gleiche gilt in Bezug auf die Kunden. Die D+S ist sehr kundenorientiert und was mich wirklich überrascht hat, ist, wie viele Kunden schon sehr viele Jahre mit der D+S arbeiten. Diese Kundentreue habe ich in dieser Ausprägung davor noch nicht erlebt. Das ist also eine sehr gute Basis, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und profitabel zu wachsen. Als CFO war und ist es mein Anspruch, die Zahlen immer noch besser zu machen.
Unsere Branche ist sehr KPI-getrieben – Auslastung, AHT, Qualität, CR etc. Schnell war klar, wir können unsere Zahlen noch besser machen und unsere Kunden mit unserer Innovationsfähigkeit und Verlässlichkeit noch mehr begeistern, wenn wir die „Produktion" effizienter managen. Also war ich verstärkt in den Standorten und habe recht schnell gelernt, wie die Produktion funktioniert, welche Hebel es braucht, um erfolgreich zu sein, habe Optimierungsvorschläge eingebracht und mit den Standortleitern umgesetzt. Das Unternehmen hat sich seither sehr gut entwickelt, bestehende Kunden haben zusätzliches Volumen bei uns aufgebaut, neue Kunden wurden gewonnen und wir haben mit Jena und jetzt Neubrandenburg zwei weitere Standorte eröffnet.

INTRE: Es läuft, … MAGIN:…weil wir ein sehr tolles Team haben. Das ist mir wichtig zu erwähnen. Wir haben elf Standorte mit richtig guten Standortleitern, richtig guten Projektleitern, hochmotivierten Teamleitern und engagierten Kundenberatern. Letztendlich ist es meine Aufgabe, ähnlich wie bei einem Fußballtrainer, dafür zu sorgen, dass eine gute Mannschaft auf dem Platz steht und die Ziele erreicht. Führung kann aber keine One-Man-Veranstaltung sein. Darum haben wir jetzt eine Geschäftsleitung etabliert, die gemeinsam mit mir die D+S führt. Wir haben eine Geschäftsleitung mit sehr viel Know-how, Erfahrung und Engagement zusammengestellt, die die D+S voranbringt und unsere Wachstumsziele übertreffen will.

INTRE: Sie sprechen viel von Kundenorientierung, treuen Kunden, Kundenbegeisterung etc. Das heißt, … MAGIN: …dass die Kundenorientierung Teil der D+S DNA ist. Wenn wir weiter erfolgreich sein wollen, ist es selbstverständlich und notwendig, dass wir nah bei unserem Auftraggeber sind. Wir müssen wissen, was er vorhat und wie wir ihn dabei unterstützen können. Wie erwähnt betreuen wir einige Accounts bereits über viele Jahre. Dieses Vertrauen der Auftraggeber in die D+S ist ein hohes Gut, und damit das so bleibt, geben wir jeden Tag unser Bestes. Für unsere Kunden bin ich immer erreichbar. Da gibt es einen sehr offenen Austausch, viel gegenseitiges Verständnis und ein sehr faires Miteinander.

INTRE: Klingt sehr kreativ. MAGIN: Kreativ ja, aber auch vor allem innovativ. Wir haben bereits vor langer Zeit zwei Tochterunternehmen – Media World und Webservice First – gegründet, die sich ausschließlich mit dem Thema Digitalisierung und Automatisierung beschäftigen. Auch in diesem Bereich gewinnen wir neue, sehr spannende Kunden.

INTRE: Aktuell tut sich sehr viel in der Branche, Übernahmen – gefühlt – am laufenden Band. Und wenn wir uns so umhören, dann sind einige Call Center-Dienstleister nicht so happy. Sie klagen über immer mehr Anforderungen, Vorgaben, Pönalen und Ähnliches. Wie fühlt sich das bei der D+S an? MAGIN: Seit ich in unserer Industrie arbeite, nehme ich wahr, dass die Dienstleistung, die wir für unsere Kunden erbringen, immer komplexer wird. Ich sehe auch, dass die einfachen Themen immer stärker automatisiert werden und somit werden die Anforderungen für den Agenten immer höher, komplexer und auch breiter. Ein Beispiel für die Breite ist mit Sicherheit das Thema Sales After Support, das im Inbound für die D+S zum Standard gehört. Das nächste Themasind die Qualitätsanforderungen der Auftraggeber. Diese werden umfangreicher in der Ausprägung und zunehmend immer besser messbar. Damit geht das Benchmarking zwischen den Dienstleistern los und alle konzentrieren sich auf die Ziel-erreichung. Fakt ist: All das wächst nicht im gleichen Umfang, wie sich die Preise anpassen. Besonders spürbar ist das bei Aufträgen aus Branchen, die sich in einer Konsolidierungsphase befinden. Branchen, die auf Wachstum ausgerichtet sind, haben hier andere Zutritte zum Thema Kundenservice. Da liegt der Fokus mehr beim Kunden als auf den Budgets.

INTRE: Die D+S ist ja eher nicht so der „Massenanbieter". MAGIN: Richtig erkannt. Wenn wir das wären, wäre es vermutlich noch intensiver. Wir sind kein Dienstleister, der für einen Auftraggeber für ein beliebiges Topic 1.000 Menschen bereitstellt. Wir sind breit aufgestellt und sind stark bei Projekten, bei denen wir höherwertige, komplexere Dienstleistungen erbringen können. Die D+S steht für Innovation, Kundenorientierung und Zuverlässigkeit – mit dem Anspruch, zu halten, was wir versprechen, und mit dem Ziel, dass unser Auftraggeber zusätzliches Geschäft und Marge macht. Für uns heißt das, dass wir ebenso partizipieren und auch einen Tick mehr Umsatz und Marge machen.

INTRE: Aktuell haben wir den Eindruck, dass die „Großen" in der Branche immer größer werden und die „Mittleren" logischerweise immer weniger. Auch haben wir den Eindruck, dass in der Branche aktuell Geld, vor allem dann, wenn man ein Call Center kaufen will, im Überfluss vorhanden ist. Wie kann sich die D+S positionieren bzw. was ist die Strategie der D+S? MAGIN: Jetzt geht es ums Geld 6. Aber ganz im Ernst, wenn sich am Markt bzw. am Übernahmemarkt viel tut, ist das ein gutes Zeichen. Die bezahlten Preise sind teilweise sehr beachtlich, was mich doppelt positiv stimmt. Das heißt für mich, dass der deutsche Call Center-Markt für Investoren interessant ist. Das ist für die Branche und auch für die D+S sehr gut. Wenn ein Wettbewerber übernommen wird, dann heißt das, dass sich dieser für eine gewisse Zeit mit sich selbst beschäftigt. Da gibt es Veränderungen, das Management wird teilweise ausgetauscht, die Ansprechpartner für die Kunden ändern sich etc. All das kostet Energie, die dann nicht am Markt bzw. für den Auftraggeber aufgewendet wird. Das hat meist zur Folge, dass die Auftraggeber Vergleichsangebote vom Wettbewerb einholen. Ich sehe auch in einer konsolidierten Branche nach wie vor für eine D+S genug Raum und Potenzial. Die D+S hat über 30 Jahre Geschichte und in dieser Zeit hat sich der Markt immer wieder verändert und neue Anforderungen an das Unternehmen gestellt. Die D+S hat aus jeder Veränderung und Anpassung des Marktes am Ende mehr Geschäft gemacht als vorher. Damit will ich sagen, dass wir von der D+S mit Veränderungen sehr gut umgehen können. Wie schon erwähnt, sind wir in vielen Bereichen sehr breit aufgestellt. Wir haben ein breites Kundenportfolio, sowohl was die Branchen angeht, als auch die jeweiligen Auftraggeber in der Branche. Unsere Kundenbindungsdauer liegt weit über dem Branchendurchschnitt. All das ist eine sehr gute und vor allem gesunde Basis. Wir wachsen und haben, wie zu Beginn schon erwähnt, in der jüngeren Vergangenheit mit Jena und Neubrandenburg zwei neue Standorte eröffnet. Unsere Kunden schätzen unsere Zuverlässigkeit und … INTRE: Herr Magin, sorry, ich unterbreche Sie nur ungern, aber alles gut. Wir haben es verstanden. MAGIN: :-)

INTRE: Das Thema BPO (Business Process Outsourcing) ist neben dem Thema künstliche Intelligenz das aktuelle Top-Thema. Kann man bei der D+S auch BPO kaufen? MAGIN: Sehr spannend formuliert 6. Aber ich weiß worauf Sie hinauswollen. Der Punkt ist, dass jeder etwas anderes darunter versteht. Wir haben z.B. schon sehr lange einen Technologieanbieter als Kunden, für den wir ein BPO-Projekt betreuen. Da übernehmen wir die komplette Auftragsabwicklung inklusive aller Prozesse. Wir sind voll in der Verantwortung, dass allesklappt, und passen auch je nach Bedarf die Prozesse an, ent-wickeln eigene Lösungen, definieren die Kommunikationskanäle und Ähnliches. Aber Sie haben recht, BPO ist in aller Munde und nimmt Fahrt auf. Ich finde das sehr gut und wir sprechen mit mehreren Kunden über BPO-Projekte in verschiedenen Größen und Formen.

INTRE: Das Thema BPO im Sinne von „ich gebe Teile meines Unternehmens raus" ist ja nicht wirklich neu. Wir kennen Unternehmen, die bereits seit mehr als 15 Jahren die IT ausgelagert haben, die Personalverrechnung, die Buchhaltung, die Reinigung etc. Bis dato war das Thema Kundenservice unterm Strich immer in der Hand des Unternehmens. MAGIN: Das ist das Thema. Jetzt geht es an die Kunden, die, wenn Sie so wollen, das Unternehmen am Leben erhalten. Die Kunden sind für die Unternehmen das höchste Gut und da muss man sich schon sehr klar über die Konsequenzen sein, wenn dann etwas nicht gut läuft. Wenn das Rechenzentrum mal zwei Stunden nicht bereit ist oder ein Gehaltsabrechnungslauf nicht ganz funktioniert, kann man das vermutlich verkraften. Wir sprechen ja mit vielen Unternehmen über das Thema BPO. Teilbereiche des Kundenservice werden sehr gerne extern vergeben, auch mit Prozesshoheit und Ähnlichem. Aber aktuell sind die Unternehmen noch sehr vorsichtig bzw. sehr zögerlich, wenn es um das „Komplett-Outsourcing" des Kundenservice geht. Sie dürfen nicht vergessen, bei einem Fünf-, Sieben- oder Zehn-Jahresvertragsind die Kunden unwiderruflich in fremden Händen. Das wollen viele Unternehmen nicht und einen hohen Prozentsatz der prognostizierten Einsparungen kann man auch mit einzelnen Maßnahmen generieren.

INTRE: Quasi wie Sie es jetzt machen – also einen Teilbereich. MAGIN: Ja. Aus einem Teilbereich werden dann zwei und aus zwei werden dann drei… Bei den Firmen, mit denen wir sprechen, kommt dieser Zutritt sehr gut an. Man kann gegenseitig ausreichend Erfahrung sammeln, man kann ein Gefühl entwickeln, ob wir auch zusammenpassen, Erfolge werden sichtbar und so entsteht auf beiden Seiten ein Vertrauen, das dann einen größeren Schritt zulässt.

INTRE: Wir bewegen uns in der Branche irgendwie im Kreis. Wir haben das klassische Outsourcing, wie wir es seit Langem kennen. Dann haben wir das Thema BPO bzw. Teil-BPO, und auch nach wie vor das Th ema verlängerte Werkbank oder Innovationspartner. MAGIN: Das kann ich gut zusammenfassen. Der Auftraggeber erwartet Innovation, Effi zienz, Qualität, Sales und zufriedene Kunden. Wenn ich diesen Anforderungen gerecht werden möchte, dann muss ich ein Innovationspartner sein. Eine verlängerte Werkbank wird den Auftraggeber nicht besser oder effi zienter machen. Eine verlängerte Werkbank produziert gemäß Vorgabe. Das ist ja einer der Gründe, warum die Auftraggeber mit mehreren Call Center-Dienstleistern zusammenarbeiten. Beim Dienstleister A erwarten die Auftraggeber Innovationen, Prozessverbesse- rungen, Know-how und Ähnliches und die Dienstleister B und C sind dann sozusagen die Werkbank, die die Innovationen vom Dienstleister A übernehmen und wieder abarbeiten. Wir sehen die D+S mehr als Dienstleister „A" - und das gelingt. Wir haben lange vor dem Digitalisierungs-Push die Webser- vice First gegründet, die sich ausschließlich mit dem Thema Digitalisierung beschäftigt. Um noch stärker in diesem Bereich aktiv sein zu können, haben wir die Webservice First vor Kur- zem in ein Joint Venture mit der novomind eingebracht. Die zweite Tochter, die wir im Haus haben, ist die D+S 360° media world GmbH, die nichts anderes macht, als Kommunikation zu digitalisieren, hierzu Löungen zu entwickeln und hinterher zu betreuen. Aktuell arbeiten wir fü ein großs Pharmaunter- nehmen, fü das wir eine Kommunikationsplattform zwischen Äzten und dem Pharma-Außndienst entwickeln. Der Trend zur Automatisierung und Digitalisierung ist nicht mehr aufzuhalten. Automatisierung heiß fü mich, Kontakte zu reduzieren bzw. die Kontakte in den richtigen Kanal zu len- ken, natülich auch, die einfachen Täigkeiten durch Bots ab- zuarbeiten. Digitalisierung ist fü mich nach wie vor die Kom- munikation zwischen Kunde und Agent oder zwischen Kunde und Auftraggeber - aber eben nicht mehr über den Agenten, sondern über Apps, Chats, Messenger etc.

INTRE: Fazit: Die D+S ist gut unterwegs. Wie geht es weiter? MAGIN: Wir werden weiter profi tabel wachsen, mit unseren bestehenden Kunden, mit neuen Kunden, an unseren be- stehenden Standorten und an neuen Standorten. Wir machen unsere Kunden erfolgreicher - sei es mit unserer Kompetenz im Sales After Support, Qualitä, Digitalisierung, Automatisierung, BPO, … Auch in zehn Jahren wird die D+S fü Kundenorientierung, Innovation und Zuverläsigkeit stehen. Wir werden dazu auch neue Leute reinholen, teilweise von Mitbewerbern, alle mit sehr viel Know-how, Erfahrung und Engagement, die alle dem Ziel zuarbeiten, die D+S voranzubringen und die Wachstumsziele zu realisieren.

Pdf Cover Portrait Bernhard Magin
Geschäftsführer, D+S 360°
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Aspect

VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN KUNDENDIALOG DER ZUKUNFT SCHAFFEN
CUSTOMER ENGAGEMENT CENTER IN DER CLOUD

Technologien und Erwartungen beflügeln sich gegenseitig: Wenn etwas grundsätzlich machbar ist, wünscht der Kunde es, und ein Unternehmen, das Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern übertreffen möchte, sucht einen Weg, noch einen Schritt weiter zu gehen.

Der Begriff „digitale Transformation" scheint eine Art Mantra unserer Zeit zu sein. Zu Recht, denn es gibt im Grunde keinen Lebensbereich, keinen Industriezweig und auch keinen Unternehmensprozess, der davon nicht betroffen ist. Unter digitaler Transformation wird allgemein der fortlaufende, in digitalen Technologien begründete Veränderungsprozess verstanden, der die gesamte Gesellschaft und Unternehmen betrifft. Dieser Veränderungsprozess zeichnet sich im besonderen Maß auch im Beziehungsgefüge zwischen Unternehmen und ihren (potenziellen) Kunden ab. Denn durch Technologie-Treiber wie Überall-Netzwerke, smarte Endgeräte, interaktive Webanwendungen oder mobile Apps verändern sich Nutzerverhalten und Kundenerwartungen. Und diese Erwartungshaltung, beispielsweise an Geschwindigkeit und Verfügbarkeit, stellt wiederum selbst eine treibende Kraft dar.

Chancen ergreifen
Die technische Weiterentwicklung lässt sich weder aufhalten noch rückgängig machen. Kunden werden ihre Ansprüche nicht zurückschrauben, sondern eher steigern – sei es in Bezug auf Schnelligkeit, Qualität oder Kommunikationsmittel. Kundenservice-Organisationen, ob Inhouse Contact Center oder externer Dienstleister, stehen also vor der Aufgabe, auch zukünftigen und steigenden Erwartungen gerecht zu werden. Vielleicht gibt es sie, die quasi-Monopolisten, die auf Kundenservice pfeifen können, aber in einer Welt, in der es zunehmend schwierig ist, sich ausschließlich über den Preis oder die Produktausstattung vom Wettbewerb abzuheben, gewinnt der Kundenservice immer mehr an Bedeutung. Niemand kann es sich leisten, hier untätig oder auf einem veralteten Stand zu bleiben. Kunden erwarten, dass sie jederzeit mit Unternehmen über verschiedene Endgeräte und Kommunikationskanäle in Kontakt treten können. Auch umgekehrt erwarten sie, im Bedarfsfall vom Unternehmen über den von ihnen bevorzugten Kommunikationsweg kontaktiert zu werden. Egal, mit welcher Abteilung sie es zu tun haben – sie möchten, dass das Unternehmen weiß, wer sie sind, welche Kontakte es bereits gegeben hat und worum es dabei ging. Isoliert betriebene Service- und Supporteinrichtungen stoßen hier schnell an Grenzen. Als Plattform der Zukunft präsentieren sich umfassend integrierte Komplettlösungen, die Unternehmen die Agilität, Flexibilität und operative Struktur bieten, die sie brauchen, um Veränderungen im Konsumverhalten und der Kundenerwartung zu begegnen und profitables Wachstum zu fördern. Entscheidend ist, dass die Lösung das gesamte Unternehmen mit einbindet und dabei Schranken zwischen Mitarbeitern, Prozessen, Lösungen und Datenquellen überwindet. Das verlangt einen ganzheitlichen Ansatz, der technisch voraussetzt, dass eine solche Plattform neben Funktionen wie Kontaktmanagement, Workforce Optimization und Selfservice auch über eine offene Architektur und APIs verfügt, um eine nahtlose Integration mit den Datenquellen und Geschäftslösungen des Unternehmens zu gewährleisten. So können Veränderungsprozesse auch zukünftig erfolgreich aufgegriffen werden.

Verstärkender Faktor Cloud
Die Cloud-Technologie zählt zu den maßgeblichen Treibern für die Digitalisierung. Auch Contact Center und BPOs (Business Process Outsourcer) profitieren von der flexiblen Skalierung und effizienteren Prozessen. Dazu kommt, dass Soft- und Hardware-Wartung auf ihrer Seite entfallen und die Kostenstruktur sich an der tatsächlichen Nutzung orientiert, also ein Wechsel von Kapitalkosten (CAPEX) hin zu Betriebskosten (OPEX) stattfindet. Die auftrags- und nachfragegerechte Bereitstellung von Ressourcen ist einfacher: Ein flexibel skalier- bares Cloud-basiertes Modell, das keine hohen Investitionen in interne Infrastrukturen erfordert und bei dem Cloud-Partner die Hardware verwalten, kann zu einer besseren Anpassung von Bereitstellung und Nutzung führen. Ein weiterer, technolo- gischer Vorteil der Cloud besteht darin, dass neueste Entwick- lungen sofort zur Verfügung stehen, ohne dass der nächste Innovationszyklus abgewartet werden muss: Hochwertige Ser- vices können auf dem stets aktuellen Stand des technologi- schen Fortschritts angeboten werden. Für kleinere Unterneh- men bedeutet das zudem, dass sie professionelle Lösungen nutzen können, die bei einer traditionellen On-Premise-In- stallation außerhalb ihres Budgetrahmens liegen würden. Zwar betreiben viele Service-Organisationen bereits einzelne Anwendungen und Kanäle in der Cloud, allerdings kommen die Vorteile dieses Bereitstellungsmodells umso besser zum Tra- gen, je umfassender das Contact Center in die Cloud migriert. Die unterschiedlichen Kanäle und Anwendungen müssen sich untereinander austauschen, um ein reibungsloses Kunden- erlebnis und präzise Analysen zu ermöglichen. Dies ist auch in einer hybriden Umgebung möglich, es ist allerdings sehr viel einfacher, wenn alles in der Cloud und von Anfang an komplett integriert ist. Zukunfts- und kundenorientierte Unternehmen sollten die Cloud deshalb fest im Blick haben.

Die Aspect Antwort: Aspect Via
Die erfolgreiche Integration und Orchestrierung aller relevan- ten Systeme und Unternehmensabläufe sowie die Bereitstel- lung in der Cloud sorgen für eine Pole Position im Verände- rungsprozess, der im Kundenservice stattfindet. Deshalb hat Aspect die Customer Engagement Center (CEC) Plattform Aspect ViaTM entwickelt. Das für die Cloud entwickelte SaaS- Angebot verbindet native Funktionalitäten für Interaction Ma- nagement (IM), Workforce Optimization (WFO) und Selfser- vice inklusive natürlicher Spracherkennung mit gemeinsamer Konfiguration und Administration sowie anwendungsüber- greifendem Echtzeit- und historischem Reporting. Mit diesen Funktionalitäten für alle Anforderungen einer mo- dernen und in die Zukunft gerichteten Kundenorientierung sind Unternehmen besser gerüstet, um die Erwartungen ihrer mobilen, vernetzten und anspruchsvollen Kunden effizient zu erfüllen und ihre Ertragssituation wesentlich zu verbessern. INFO: www.aspect.com/de

Pdf Vorraussetzungen für den Kundendialog der Zukunft
Ein Beitrag von Stephan Ditz, Regional Vice President Mainland Europe, Aspect Software
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kano4u

Das KANO-MODELL
Basisfaktoren - Leistungsfaktoren - Begeisterungsfaktoren

Höher, schneller, weiter. Das gilt im Sport, aber auch in vielen anderen Bereichen des Lebens, wie zum Beispiel in der Automobilbranche. Die Entwicklungsabteilungen bringen in immer kürzeren Abständen überarbeitete Modelle heraus und erhöhen so den Druck auf den Kunden, ständig up-to-date bleiben zu müssen. Aber was will der Kunde eigentlich? Wie groß ist der Markt für immer größere, schnellere SUVs? Und was ist mit denjenigen, die lieber kosten- und umweltbewusst unterwegs sein möchten?

Das Geschaft steht und fallt mit den Kunden. Je glücklicher diese sind, desto erfolgreicher lauft das Business. Deshalb samtliche Kundenwünsche zu erfüllen, hat wenig Sinn. Und selbst zu entscheiden, was der Kunde mochte, ist ahnlich fruchtlos. Was will der Kunde wirklich? Das ist die entscheidende Frage. Um Kundenerwartungen systematisch zu erfassen und auszuwerten, entwickelte der japanische Professor Noriaki Kano sein nach ihm benanntes Modell. Hiernach werden die Leistungen eines Unternehmens in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterteilt. Was steckt dahinter?

Die drei Erfolgs-FAKTOREN
BASISFAKTOREN
sind Leistungen oder Eigenschaften, die für den Kunden ganz selbstverstandlich sind. Werden sie erbracht, bemerkt er sie in der Regel nicht einmal. Nur wenn sie fehlen, wird ihm bewusst, was er eigentlich erwartet hatte – und ist extrem unzufrieden. Für das Unternehmen gilt: Diese Basics müssen erfüllt werden. Mit unserem Beispiel bleiben wir in der Automobilbranche: Die Klimaanlage zahlt bei Neuwagen heutzutage in der Regel zur Standardausstattung. Bei der Wahl Ihres neuen Autos achten Sie also nicht weiter darauf und gehen ganz selbstverstandlich davon aus, dass dieses Komfortfeature eingebaut ist – ein Basisfaktor eben. Erst zu Hause merken Sie, dass sie fehlt. Wütend und enttauscht bringen Sie den Wagen zurück und werden nie wieder ein Auto dieser Marke von diesem Handler kaufen.

Anders sieht es aus mit LEISTUNGSFAKTOREN. Sie sind keine Selbstverstandlichkeit, führen aber zu Unmut, wenn sie fehlen – und andererseits zu Zufriedenheit, wenn die Erwartungen erfüllt werden. Unser Beispiel: Sie gehen zum nachsten Händler auf der Suche nach dem passenden Neuwagen. Die Klimaanlage, ein Basic, ist vorhanden, das haben Sie langst überprüft. Jetzt geht es darum, Preis und Serviceleistungen auszuhandeln. Zeigt sich der Verkaufer unnachgiebig, werden Sie auch diesen Handler in Zukunft meiden. Raumt er aber einen groszügigen Rabatt ein, sind Sie erfreut und konnen sich gut vorstellen, auch Ihren nachsten Wagen bei diesem Autohaus zu kaufen.

Richtig punkten kann ein Unternehmen allerdings erst mit den BEGEISTERUNGSFAKTOREN. Das sind Leistungen, Eigenschaften oder Produkte, die der Kunde überhaupt nicht erwartet. Fehlen sie, merkt er es vermutlich nicht einmal. Wird der Kunde aber von diesem Zusatznutzen überrascht, ist er begeistert. Begeisterungsfaktoren treiben den Net Promoter Score in die Hohe und schaffen glückliche und vor allem treue Kunden. Zurück zum Beispiel: Bevor Sie jetzt den Kaufvertrag Ihres Autos unterschreiben, erklart Ihnen der Verkaufer das Rundum-glücklich-Paket, mit dem die Firma Neukunden begrüst. Die nachsten drei Inspektionen sind kostenlos und bei jeder Reparatur gibt es selbstverstandlich einen kostenfreien adaquaten Ersatzwagen oder einen Hol- und Bring-Service. Sie sind glücklich – und neuer Stammkunde dieses Autohauses.

Universell anwendbar
Praktisch: Dieses Modell lasst sich auf alle Bereiche eines Unternehmens anwenden, auf die Produktentwicklung genauso wie auf den Vertrieb oder den Kundenservice. Mit der entsprechenden Erfassung nach Kano erhalt man den notwendigen 360-Grad-Blick aus Kundensicht. Los geht’s mit einer offenen Befragung, in die auch die ehemaligen Kunden einbezogen werden. Darauf folgt dann eine geschlossene Befragung, die einzelne, durch die vorhergehende Untersuchung und im Gesprach mit Mitarbeitern festgelegte Faktoren noch einmal intensiver unter die Lupe nimmt.

Wichtig: Auf der Customer-Journey hat der Kunde viele Kontaktstellen zum Unternehmen. Um ihn rundum glüklich zu machen, muss das Kano-Modell also auch auf alle Touchpoints angewendet werden. Auserdem ist Kunde nicht gleich Kunde. Wahrend der eine auf grose Rabatte beim Autokauf spekuliert, mochte der andere vor allem zuverlassigen und zuvorkommenden Service bei der Wartung seines Neuwagens, Kunde C sucht das Exklusivste und Kunde D legt Wert auf umweltbewusste Produkte. In die Erfassung der Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren müsen also auch immer die „Personas“ eingebunden werden.

Wer dann weis, wie der Kunde das Unternehmen sieht und was er sich wüscht, kann an den entsprechenden Schrauben drehen, hier neu aufstellen und dort justieren – fur̈ ein deutliches „Höher, Schneller, Weiter“ in Sachen Kundenbindung und -zufriedenheit.

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Basisfaktoren - Leistungsfaktoren - Begeisterungsfaktoren
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Telko CEO

Warum die Telekom-CEOs so oft entlassen werden, und die Chefwchsel aber trotzdem nichts bringen

Seit 2011 haben jedes Jahr weltweit mindestens 20 Prozent aller Telcos ihren Chef ausgetauscht – weit mehr als in jeder anderen Branche, zeigt eine Studie von Strategy&, der Strategie-beratung von PwC. Dabei war jeder vierte CEO-Wechsel unfreiwillig. Ein weiterer Höchstwert: Mehr als ein Drittel der neuen Chefs kam von außen. Strategy&-Expertin Christine Rupp: „Der Druck auf die Branche ist so hoch, dass sich viele Telcos nicht mehr anders zu helfen wissen, als den CEO auszutauschen."

In keiner anderen Industrie wird der Vorstandschef auch nur annähernd so häufig gewechselt wie in der Telekommunikationsbranche. Zu diesem Ergebnis kommt die „CEO Succession Studie" von Strategy&, PwCs Strategieberatungsteam, für die rund 2.500 Unternehmen weltweit über die letzten 16 Jahre analysiert wurden. Demnach tauschen knapp 25 Prozent aller Telcos ihren CEO jährlich aus – in den letzten fünf Jahren ist dieser Wert von 22 auf 25 Prozent sogar noch weiter angestiegen. In den meisten anderen Branchen lag die jährliche Wechselrate im gleichen Zeitraum dagegen meist nur zwischen zehn und 15 Prozent.

Eine Branche im Zustand dauerhafter Disruption
„Wie häufig die Telekommunikationskonzerne mittlerweile ihre Vorstandschefs wechseln, ist frappierend", sagt Christine Rupp, Leiterin des Bereichs Technologie, IT, Medien und Telekommunikation Consulting bei Strategy& in Deutschland und Autorin der Studie. Ihrer Ansicht nach spiegeln diese Zahlen„die einzigartigen Herausforderungen, denen die Branche ausgesetzt ist. So befindet sich die Telekommunikationsindustrie durch den digitalen Wandel inzwischen in einem Zustand dauerhafter Disruption. Die Kunden werden immer anspruchsvoller, der regulatorische Rahmen immer schwieriger – und die Konkurrenz durch neue Player wie Netfl ix tut ein Übriges. Offensichtlich wissen sich die Telcos in vielen Situationen nicht mehr anders zu helfen, als den CEO auszutauschen.

Jeder vierte Telco-Chef wird entlassen – in anderen Branchen ist es nur jeder siebente Eine weitere Besonderheit: 25 Prozent der Chefwechsel seit 2011 waren ungeplant die Telco-CEOs wurden also entlassen. Auch das ist über alle Industrien hinweg ein Höchstwert. Zum Vergleich: Im Gesundheitssektor oder in der Konsumgüterbranche erfolgte im gleichen Zeitraum nur jeder siebente Abgang unfreiwillig. Auch eine weitere Zahl aus der Untersuchung refl ektiert die Umwälzungen, die die Telekommunikati- onsbranche derzeit durchläuft. So wurde mehr als ein Drittel aller neuen Vorstandschefs von außen rekrutiert, während es beispielsweise in der IT-Industrie nur 15 Prozent waren.

Die Kennzahlen zeigen: Eine „Hire and Fire"-Mentalität zahlt sich nicht aus
Positive Effekte jedenfalls ergeben sich durch die „Hire and Fire-Mentalität nachweislich nicht. So haben die Spezialisten von Strategy& branchenübergreifend errechnet, dass Unternehmen, die ihren CEO plangemäß austauschen, in den zwölf Monaten vor und den zwölf Monaten nach dem Chefwechsel eine mittlere Aktionärsrendite („median Total Shareholder Value von minus 4,0 Prozent erzielten. Dagegen war der Wert bei ungeplanten CEO-Wechseln deutlich schlechter, nämlich minus 13,5 Prozent. „Natürlich kann es immer Situationen geben, in denen es geboten ist, den Vorstandschef vorzeitig zu ersetzen. Allerdings sprechen die Kennzahlen dafür, dass die Unternehmen am besten fahren, die klar strukturierte Nach- folgeprozesse aufgesetzt haben. Leider mangelt es daran bei vielen Firmen immer noch auch in Deutschland, so Strategy&-Expertin Rupp.

Pdf Telko CEOs
Hire & Fire Mentalität bringt nichts
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QVC

Ein Gespräch mit Stefan Michels, Director, Customer Service & Experience Germany, QVC über digitale Assistenten, Avatare, Holografien, Roboter und vieles mehr.

PEOPLE FORGET WHAT YOU SAID,
PEOPLE FORGET WHAT YOU DID,
BUT THEY WILL REMEMBER HOW YOU MADE THEM FEEL.
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INTRE: Digitale Assistenten, Avatare, Holografien, Roboter: Laut aktuellen Studien wird unsere Shoppingwelt künftig von lauter Maschinen bevölkert. Was gewinnen wir alle dadurch? MICHELS: Geschwindigkeit und Orientierung. Geschwindigkeit bei der Beantwortung zum Beispiel einer Customer Service-Anfrage, hohe gefühlte Erreichbarkeiten im Customer Care-Bereich gepaart mit einer gefühlten höheren Personalisierung, eine schnelle Übersicht und Orientierung über die passenden Produkte, schnelle zusätzliche Tipps, Tricks und neue Produkte, von denen man vielleicht gar nicht wusste, dass man sie braucht und mag. Wir können Einkäufe, Anfragen und Probleme insgesamt schneller tätigen und lösen und die kostbare Zeit anderweitig einsetzen. Die Avatare, Holografien, Roboter und Maschinen werden die gesamte Customer Journey abrunden und zum Teil neu erfinden.
Unternehmen werden durch die Künstliche Intelligenz (KI) ihre KPIs – und hier vor allem die Service KPIs – verbessern können, deutlich Kosten für „einfache" Interaktionen einsparen und sicher auch einige Punkte in den Customer Experience beschreibenden Kennzahlen sammeln können. Sie müssen aber erst die Stolpersteine verstehen und bearbeiten, die eine neue Form der Kommunikation und Interaktion mit den Kunden mitbringen werden.
Die KI wird uns auch neue Wege und Channels eröffnen, die wir heute noch gar nicht sehen oder verstehen, wie wir sie nutzen können und wollen. Darin liegen Chancen und auch Risiken. Chancen, noch schneller, noch besser, noch personalisierter und noch günstiger und bequemer zu werden; auf der Risiko-Seite aber auch immer mehr das aus den Augen zu verlieren, was den Kunden und Menschen dahinter noch antreibt, beschäftigt und was bedeutsam für ihn ist.

INTRE: Sie schreiben auf Ihrem LinkedIn-Profil: „One of the only ways a company will be able to differentiate itself from others in the future. WoW your customers with personal, honest and sincere services, WoW your employees so they can transport the WoW effect to the customer. That is my mindset/my Way of Working." Welche Perspektive haben all die guten, leidenschaftlichen Mitarbeiter denn noch, wenn der Kundendialog dank Algorithmen und Künstlicher Intelligenz zu einer hoch individuellen Eins-zu-eins-Kommunikation wird – sind die Maschinen dann nicht den Menschen weit überlegen? MICHELS: Erst einmal ist es noch ein gutes Stück Weg und Arbeit, bis die Algorithmen und die KI ihre Einsatzorte gefunden haben. Dennoch darf auf der anderen Seite der Medaille nicht vergessen werden, schon heute die Weichen für eine Strategie und ein Zukunftskonzept zu stellen, das sich genau mit der Frage beschäftigt, wo in dem jeweiligen Unternehmen bewusst und gezielt auf den Einsatz von realen Menschen gesetzt werden soll. Bei zum Beispiel besonders komplexen Sachverhalten, bei besonderen – vielleicht persönlichen – Services, etwa besonders hochwertigen Themen/Produkten, sehr persönlichen Themen oder rechtlichen Themen, oder bei Themen, wo es Unternehmen einfach wichtig ist, auch in Zukunft die „Sehnsucht" der Kunden nach nicht technischer, sondern menschlicher und mit emotionaler Intelligenz versehener Kommunikation zu befriedigen und sich damit „besonders" zu machen, sich abzuheben von der schnellen und technischen Masse. „People forget what you said, people forget what you did, but they will remember how you made them feel."

Neue Kanäle und neue Einsatzbereiche der KI bringen aber auch immer die Chance mit, dass dort wiederum auch neue Einsatzorte für die Menschen entstehen, die an anderer Stelle dann vielleicht nicht mehr eingesetzt werden sollen. Neue Wege, Veränderung und neue Technik ist aus meiner Sicht immer auch ein Türöffner in neue Möglichkeiten für alle Seiten. Nach einer Temkin Umfrage wollen 53 % der Großunternehmen innerhalb der nächsten drei Jahre führend im Feld Customer Experience sein. Gleichzeitig bekommen heute aber nur 18 % dieser Großunternehmen von ihren Kunden eine gute Bewertung in diesem Themenfeld. Es gibt also noch viel zu tun, noch viele Themen zu bearbeiten, um dieses Ziel zu erreichen. Dabei wird sicher auch eine ganze Menge für alle Customer Service- und Customer Experience-MENSCHEN übrigbleiben. Und über den Weg der kleinen und mittelständischen Unternehmen haben wir dabei noch gar nicht gesprochen.

INTRE: Wer, meinen Sie, hat in der digitalen Zukunft letztlich die Nase vorn: der stationäre Handel, der sowohl menschlichen Kontakt als auch digitale Tools am POS bieten kann, oder die Internet Pure Player, die trotz ausgeklügeltem Service ja immer Distanzhändler bleiben? MICHELS: Ich entscheide mich für den Mittelweg. Die gesunde Mischung macht es am Ende aus. Der stationäre Handel muss sich mehr auf seine Stärken und Besonderheiten besinnen. Er kann sehr persönlich sein bei Beratung und Betreuung, er kann besondere Shopping-Erlebnisse – auch mit Event-Charakter – für den Kunden präsentieren, er kann das „Socializing" vor Ort in das Einkaufserlebnis einbinden. Der stationäre Handel kann ein anderes „Look and Feel" vermitteln, als es online möglich ist. Dabei wird es langfristig sicher so sein, dass wir insgesamt weniger Geschäfte und Kaufhäuser in den Innenstädten und Malls finden – was die Städte und Kommunen langfristig noch zu neuen Konzepten der Stadtgestaltung zwingen wird –, dafür aber stärker spezialisierte und fokussierte Nischenanbieter und einige „Big Player".

Ich glaube auch, dass der stationäre Handel den Wandel noch stärker akzeptieren muss, schneller und konsequenter vom elektronischen Handel lernen muss, Stationäres und Distanz vor Ort verbinden, Artificial Intelligence (AI) einsetzen und Kundendaten vor Ort zur Gestaltung des personalisierten Einkaufserlebnisses nutzen muss. Ein ganz entscheidender Faktor wird auch hier sein, ob es dem stationären Handel bei steigender Bequemlichkeit, Preisorientierung und gleichzeitig sinkender Bereitschaft zum Zeitinvestment der Konsumenten gelingen wird, einen Mehrwert für den Kunden zu erzeugen. Vielleicht ist es auch richtig, sich auf die „Kür" des Einkaufens, also auf ein Shopping-Erlebnis, zu konzentrieren und zu akzeptieren, dass die „Pflichteinkäufe" an anderer Stelle stattfinden. Ganz sicher bin ich mir, dass dabei Service – persönlicher, kulanter, echter, menschlicher und leidenschaftlicher Service – ein elementarer Baustein, ein wichtiges Puzzlestück ist. Verschiedene Umfragen zeigen, dass Kunden zu knapp 80 % bereit dazu sind, höhere Preise für ein Produkt zu zahlen – und damit vielleicht auch den Weg in den stationären Handel zu suchen –, wenn sie dafür sicher sein können, einen exzellenten Service zu bekommen.

INTRE: Sie sind ehrenamtlich als Vorstand im Jungen Chor Kinereth aktiv. Was glauben Sie: Welche Rolle werden Kunst, Kultur, Sport und soziales Engagement wohl angesichts der Technisierung und Digitalisierung unserer Welt künftig spielen? MICHELS: Die Aufgaben und Funktionen sowie das Erscheinungsbild von Vereinen, Verbänden, Kunst, Kultur und Sport werden sich sicher auch noch verändern. Am Ende ist der Mensch immer noch ein soziales Wesen – ein soziales Wesen, welches Interaktion, Beziehungen, Anerkennung und Nähe sucht. Die von Ihnen angesprochenen Bereiche können auf der Suche nach echter und erlebbarer Bindung, nach gemeinsamen und greifbaren Erfolgen, nach gemeinsamen Erlebnissen und Erfahrungen eine wichtige Rolle in der schnellen und digitalen Welt spielen. Hier kann man auch in Zukunft erleben und fühlen, wie echte Kontakte funktionieren, wie nicht vermittelte Kommunikation funktioniert und wie ein Miteinander mit Menschen, die real vor Ort sind, aussieht. Hier geht es nicht um 5.000 Follower, die nie „real" da sind, wenn man sie braucht, nicht um 5.000 Likes auf ein Bild oder ein Post, wovon man noch lange keine echte Anerkennung erfährt. Ich glaube, Kunst, Kultur, Sport und soziales Engagement werden ein wichtiges Gegengewicht in der Sozialisierung in unserer Welt bilden. Ein anderer enorm wichtiger Aspekt ist aus meiner Sicht das Thema Entschleunigung – Entschleunigung in einer immer schneller werdenden technischen und postfaktischen Welt und Leistungsgesellschaft der Diskussionen, Informationen, Dauererreichbarkeit und der Millionen und Milliarden an Möglichkeiten.

Anmerkung der Redaktion: Dieser Beitrag wurde mit freundlicher Genehmigung der GORDELIK GmbH www.gordelik.de als Zweitabdruck veröffentlicht. Vielen Dank für diese Möglichkeit.

Pdf Customer Experience
Digitale Assistenten, Avatare, Holografien, Roboter und vieles mehr...
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Dreikauss

KUNDENSERVICE MIT DER MACHT DES WISSENS OPTIMIEREN
Ein Statement von Thomas Dreikauss, Geschäftsführer, SEMATELL GmbH

Serviceverantwortliche brauchen einen ganzheitlichen, 360-Grad-Blick auf die schriftliche und telefonische Kundenkommunikation – sowohl zur Steuerung des Contact Centers als auch für einen besseren, individuelleren Service gegenüber den Kunden. Ein transparentes Reporting und eine vollständige Kundenkontakthistorie sind dabei entscheidend.

Der Teamleiter für den Kundenservice eines Mobilfunkunternehmens trifft seinen Vorgesetzten kurz nach neun Uhr an der Kaffeemaschine. Er berichtet, dass es heute schon mehr als 15 Anrufe von Kunden gab, die sich über Kratzer auf dem Gehäuse ihres neuen Telefons beschwert haben. „Das waren bestimmt nicht so viele", denkt der, „wahrscheinlich Einzelfälle." Da Telefonate nur stichprobenartig im Rahmen des Qualitätsmanagements mitgeschnitten werden, gibt es keinen echten Nachweis über die tatsächliche Anzahl und den Inhalt der Beschwerde-Telefonate, außer den kurzen Gesprächsnotizen im CRM-System. Angesichts der Markteinführung des brandneuen Modells hatte der Contact Center Manager dafür gesorgt, dass genügend Servicepersonal zur Verfügung stand, um Kundenanfragen etwa zur Einrichtung des Telefons zu beantworten. Erwartungsgemäß waren das Call-Volumen und auch die Anzahl der E-Mails im Laufe des Vormittags angestiegen, alle Anrufe konnten aber innerhalb der vereinbarten Servicelevels angenommen werden und auch die Bearbeitung des Schriftverkehrs erfolgte ohne größeren Backlog. Alles im grünen Bereich also. Nachmittags schlägt allerdings der zweite Teamleiter Alarm, der mit seinem Team vorwiegend den Schriftverkehr bearbeitet. Er stellt im Reporting eine ungewöhnliche Häufung von Anfragen mit inhaltlichem Bezug zu Kratzern fest. In vielen Anfragen per E-Mail, aber auch über Social Media-Kanäle wie Facebook wird das Problem adressiert. Der Contact Center Manager revidiert seine Einschätzung: keine Einzelfälle also, sondern ein echtes Produktproblem, das schnellstmöglich vom Unternehmen adressiert werden muss, um einen größeren Imageschaden zu vermeiden. 

Telefonie und Schriftverkehr sind häufig Informationssilos
Die dargestellte Szene ist fiktiv, auch wenn ein großer Hersteller vor einigen Jahren tatsächlich mit Gehäusekratzern bei der Markteinführung konfrontiert war. Das Beispiel verdeutlicht jedoch, dass in den meisten Contact Centern eine ganzheitliche Sicht auf die Kundenkommunikation schmerzlich vermisst wird. Telefonie und Schriftverkehr sind auch im Zeitalter von Blended Agents häufig systemseitig Informationssilos. Während im Schriftverkehr mithilfe modernster KI-Technologie längst Kontaktgründe aus den Anfragen extrahiert und reportet werden können, ist die Telefonie noch immer oft ein „blind spot". Quantitative Auswertungen zeigen zwar Spitzen im Tages- und Wochenverlauf und ermöglichen so eine bessere Personalplanung, eine inhaltliche Auswertung der Anrufe erfolgt jedoch in den wenigsten Fällen und wenn doch, dann nur bei wenigen Stichproben im Rahmen eines Qualitätsmanagements. Für die Identifikation von neuen, ungewöhnlichen Kontaktthemen bei Anrufen sind Contact Center bislang auf „human intelligence" angewiesen – nämlich aufmerksame, erfahrene Mitarbeiter, die sich am Kaffeeautomat oder in der Mittagspause mit Kollegen über aktuelle Anfragen austauschen.

Vollständige Kontakthistorie und kanalübergreifendes Reporting erhöhen die Qualität im Kundenkontakt
Werden Anrufe hingegen nicht nur stichprobenartig, sondern bei Einverständnis des Kunden generell mitgeschnitten, ermöglicht das ein viel umfassenderes Qualitätsmanagement und einen viel individuelleren Service. Aufgrund mangelnder Systemvernetzung und vor allem einer unvollständigen Kundenhistorie im CRM kommt es in Contact Centern immer wieder zu unnötigen Mehrfachkontakten, die Kunden Nerven und Unternehmen viel Geld kosten. Aufzeichnungen zu Telefonkontakten beschränken sich bislang meist auf kurze, zum Teil wenig aussagekräftige Telefonnotizen der Kundenbetreuer. Einen wirklich persönlichen, auf die individuelle Situation zugeschnittenen Service können Mitarbeiter aber nur leisten, wenn die komplette Kundenkontakthistorie über sämtliche Kontaktkanäle vorliegt. Nur dann entsteht aus jedem Kundenkontakt die Chance, eine Kundenbeziehung aufzubauen und zu pflegen.

Werden zudem transkribierte Sprachaufzeichnungen wie auch der eingehende Schriftverkehr automatisch analysiert, wird auch ein kanalübergreifendes Omni-Channel-Reporting möglich. Im genannten Beispiel hätte der Serviceverantwortliche deutlich früher mit konkreten Belegen durch Sprachaufzeichnungen und E-Mails den Hersteller informieren können, dass ein Produktproblem vorliegt. Das Unternehmen hätte schneller eine Sprachregelung mit Lösungsvorschlägen für den Kunden – zum Beispiel Austausch, Preisnachlass, Gutschrift auf der nächsten Rechnung oder Ähnliches – entwickeln und so verhindern können, dass die Problematik öffentlich eskaliert.

Heute bereits Wirklichkeit
In der Technologiepartnerschaft zwischen Sematell und voiXen lässt sich bereits sowohl eine vollständige Kundenkontakthistorie, die automatisch im CRM mitprotokolliert wird, als auch ein kanalübergreifendes Reporting darstellen. Die Responsemanagementlösung ReplyOne von Sematell analysiert auf Basis künstlicher Intelligenz die eingehenden schriftlichen Anfragen aus den verschiedensten Schriftkanälen und beantwortet diese mit dem jeweils gewünschten Automationsgrad. Das integrierte Monitoring und Reporting gibt einen transparenten Überblick über Anzahl und Kanalverteilung der Anfragen und zeigt auf, welche Themen adressiert werden. voiXen wiederum bietet eine moderne Methode zur Analyse von Audiodateien. Sprachaufzeichnungen können mit der voiXen-Technologie automatisch zu Text transkribiert und ausgewertet werden. Durch eine enge Integration der beiden Lösungen kann die KI-Technologie von Sematell so im Reporting eine Trendanalyse hinsichtlich Volumen und Themen sowohl für die schriftliche Kundenkommunikation als auch für die Sprachaufzeichnungen der Anrufe leisten – automatisiert, präzise und lange bevor sich die Servicemitarbeiter wieder an der Kaffeemaschine treffen.

FAZIT: Wer ein Contact Center steuern und individuellen, hoch-qualitativen Service bieten will, kann das nicht im Blindflug. Verantwortliche benötigen nicht nur Zahlen und Daten, sondern auch tiefergehende inhaltliche Informationen auf Basis eines transparenten Omni-Channel-Reportings und einer vollständigen Kundenkontakthistorie. Mit einer intelligenten Kombination hochentwickelter Lösungen wie ReplyOne und voiXen sowie einer Vernetzung mit zentralen Unternehmensapplikationen können Contact Center die Informationssilos zwischen Telefonie und Schriftverkehr aufbrechen und die Macht des Wissens für besseren Service nutzen. Info: www.sematell.com






t.





 







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Ein Statement von Thomas Dreikauss, Geschäftsführer, Sematell GmbH
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Invitel

GEGEN DEN STROM!
INVITEL STARTET MIT MICROUNITS

Ein Gespräch über die Anforderungen der Branche mit Burkhard Rieck,
Geschäftsführer, INVITEL Unernehmensgruppe
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INTRE: Soweit wir den Markt kennen, ist die Invitel der erste Call Center-Dienstleister, der sogenannte Micro-Units eröffnet, also kleine Einheiten mit 25 bis 35 Mitarbeitern, die exklusiv für ein bestimmtes Projekt arbeiten. Wenn Sie mich vor einem halben Jahr gefragt hätten, ob Sie das machen sollen, hätte ich Ihnen abgeraten. Viel zu aufwendig, schwer zu führen, viel zu teuer wären meine Argumente gewesen. Aber jetzt gibt es die MicroUnits und wie es scheint, funktionieren diese sehr gut. RIECK: Wennich so darüber nachdenke, dann hätte ich vermutlich in einer umgekehrten Situation auch zu Ihnen gesagt, Finger weg. Die aktuellen Rahmenbedingungen in unserer Branche er-fordern Maßnahmen und Ideen, mit denen man sozusagengegen den Strom schwimmen kann. Die Branche ist auf Massenproduktion, Skalierbarkeit und Kostenreduzierung ausgelegt. Wir machen jetzt etwas, was man in der Branche eigentlich nicht macht.

INTRE: Invitel hat aktuell 15 Standorte mit unterschiedlichen Größen und Ihre Idee war ja immer, Standorte mit rund 150 FTE zu betreiben. Invitel war in diesem Sinne nie ein Massenproduzent. RIECK: Da haben Sie recht und das hat sehr gut funktioniert. Mit dem Zukauf von Simon & Focken und dem am Markt angebotenen Volumen brauchten jedoch auch wir größere Standorte. Wenn größere Telekommunikationsanbieter einen Auftrag zu vergeben haben, dann müssen Sie ganz schnell 300, 400, 500 Mitarbeiter an einem Standort aufbauen. Diese Größe hat natürlich auch den Vorteil, dass wir unser Management-Team „einmal" aussenden und am Ende haben wir einen perfekt aufgebauten und strukturierten Standort, der, wie gesagt, 300, 400, 500 Mitarbeiter stark ist.

Aktuell haben wir Themen wie Mindestlohn, Digitalisierung, die absolut starke deutsche Wirtschaft oder sinkende Arbeitslosenzahlen auf dem Tisch. Wenn Sie so wollen, sind all diese Einflüsse Herausforderungen für unsere Branche. Wir haben auf der einen Seite ein großes Angebot von Aufträgen am Markt, wir haben viele Angebote draußen und bekommen auch neue, sehr interessante Projekte. Auf der anderen Seite brauchen wir trotz Digitalisierung nach wie vor Menschen, die diese Aufträge betreuen. Bedingt dadurch, dass wir dieses Angebot in unseren normalen Strukturen, wie wir das die letzten Jahre gemacht haben, nicht mehr befriedigen können, hatten wir zwei Möglichkeiten: Entweder wir sagen, dass es eben so ist und wir nichts daran ändern können, bedienen also die angebotenen Aufträge nicht, oder wir machen etwas komplett Neues. Also haben wir uns überlegt, wie wir unseren Bestandskunden und neuen Auftraggebern trotz des schrumpfenden Arbeitskräfteangebotes Personalkapazitäten anbieten können. Das Ergebnis sind die MicroUnits. Sie sind organisatorisch in der Unternehmensgruppe bei unserem internen Dienstleister ISF MicroUnits GmbH angesiedelt, also keine eigene Marke.

INTRE: Im Bereich Schulung ist die Digitalisierung aber Ihr Freund, oder? RIECK: Nicht nur die Digitalisierung 6. In der Tat, die Digitalisierung hat einen großen Anteil am Erfolg der MicroUnits. Wir können dadurch dezentrale Schulungen durchführen. Wir hatten früher die Auffassung in unserem Trainingsbereich, dass wir alle Schulungsgruppen in einem Raum zentral versammeln müssen, also das Klassenraumprinzip. Vorne steht ein Trainer und entweder sind der Trainer oder die Mitarbeiter oder beide angereist. Heute sind wir in der Lage, die Mitarbeiter in der MicroUnit über die Distanz zu schulen. Wir haben eine E-Learning-Plattform installiert, die mit jeder neuen Schulung wächst und ein breiteres Angebot für die Mitarbeiter bietet. Wir sind dabei Hardware zu installieren, die eine Distanzschulung ermöglicht, sodass wir uns bald „digital" zwischen den Standorten bewegen können.

INTRE: Springen wir zum Thema Auswahl der MicroUnit- Standorte. RIECK: Unsere „Vorlage" war die Stadt Helmstedt mit 28.000 Einwohnern, in der wir den Geburtsstandort mit rund 150 Mitarbeitern betreiben. Wir haben beschlossen, dass wir uns auf Städte mit bis zu 30.000 Einwohnern konzentrieren und dass es schon mit dem Teufel zugehen müsste, wenn wir in einer solchen-Stadt keine 25 bis 35 Mitarbeiter für unsere MicroUnit gewinnen können. Wir haben zunächst zwei Regionen festgelegt und anschließend klassisch eine Sammlung von Städten zusammengetragen. Dabei hatten wir schon organisationstechnische Rahmenbedingungen im Hinterkopf, wie wir das Management der neuen Standorte gestalten wollen: Wir arbeiten mit Regionalleitern. Nun entstehen neun MicroUnits in Sachsen-Anhalt und Thüringen. Unser Team sprach mit den jeweiligen Arbeitsagenturen, den Wirtschaftsförderungen etc. In drei Viertel der Fälle sind wir auf viel Engagement ge-stoßen, uns zu unterstützen und neue Arbeitsplätze zu schaffen. Mit unserem Angebot sind wir nicht ganz klein und nicht ganz groß, das heißt, wir bieten realistische Aussichten für die Region. Das wird wertgeschätzt und unterstützt, denn es fördert auch die Region.

INTRE: Wieviel Luft nach oben ist bei so „kleinen" Städten im Bereich der Rekrutierung – Stichwort Fluktuation – noch vorhanden? RIECK: Gute Frage. Auch das haben wir intensiv überlegt. Wenn wir dort einen Standort mit 100 Mit-arbeitern aufbauen würden, dann würde ich das sehr kritisch sehen. In der aktuellen Größe werden wir die entstehende Fluktuation nach unserer Einschätzung gut managen können. Die Zielsetzung besteht aber gerade darin, Fluktuation zu reduzieren, weil wir die Arbeit zu den Menschen bringen, und nicht andersherum. So wollen wir auf der einen Seite Pendler, die teilweise zwei bis drei Stunden pro Tag für ihren Arbeitsweg in Kauf nehmen, gewinnen, aber auch Mensch vor Ort, die nicht mobil sind, zum Beispiel aus familiären Gründen. Die Reduzierung von Arbeitswegen ist aus unserer Sicht eine deutliche Erhöhung der Lebensqualität durch mehr Zeit. Das nehmen auch unsere ersten 75 Mitarbeiter bereits so wahr. Die aktuelle Größe der Units scheint gut gewählt. Wir haben beispielsweise in Stendal recht flott unsere 34 Plätze besetzen können, in Köthen hatten wir für 30 Plätze knapp 70 Bewerbungen, in Sangerhausen hatten wir für 30 Plätze über 100 Bewerbungen. Für uns ist das ein klares Signal, dass das „Lokale" den Menschen sehr wichtig ist.

INTRE: Stichwort Struktur der MicroUnit: Teamleiter? Projektleiter? Geschäftsführer? RIECK: Ein sehr wichtiges Thema. Ich bin ein Anhänger der Theorien von Fredmund Malik und der kybernetischen Überlegungen von Stafford Beer. Mit den Prinzipien im Hinterkopf, die den Arbeiten dieser Herren zugrunde liegen, möchte ich auch mein Management als lebendiges, funktionierendes System aufbauen. Als wichtige Systemelemente habe ich für die MicroUnits jeweils einen Leiter pro Standort sowie einen Regionalleiter identifiziert und installiert, aber keine klassischen Team- und Projekleiterpositionen. Am Standort Stendal haben wir eine ehemalige Teamleiterin aus Magdeburg, die aber ursprünglich aus Stendal kommt, als MicroUnit-Teamleiterin eingesetzt. Die Kollegin war sehr happy. Die Fahrt Stendal – Magdeburg – Stendal bedeutet jeden Tag zwei Stunden Fahrzeit. Für mich ist das ein erster, nicht unkritischer Versuch, ob und wie man eine MicroUnit führen kann.

INTRE: Sie haben Sorgen bezüglich der „Legendenbildung" und den bisherigen „Rahmenbedingungen" in Magdeburg versus Stendal. RIECK: Sie sagen es. In jedem Unternehmen bilden sich Legenden aus, wie bestimmte Dinge zu funktionieren haben, gern auch an den offiziellen Prozessen vorbei. Legenden werden gerne an neue Mitarbeiter, auch an Führungskräfte übertragen. Diese haben das dann schnell intus und verhalten sich so, wie es den Legenden entspricht. Im Endeffekt bedeutet dies, dass Prozesse und Verhalten nicht so gelebt werden, wie es durch die Unternehmensführung gewollt ist und in den Schulungen vermittelt wird, sondern so, wie es alle machen. Eine MicroUnit ist für mich eine in sich abgeschlossene, soziale Organisation. Gleichzeitig ist sie jedoch ein Teil der Unternehmensgruppe. Und ein Stück weit soll sie auch abgeschottet sein gegenüber anderen MicroUnits und anderen Teams, um sozusagen eine ganz eigene Team-identität zu bilden. Der Zusammenhalt und der Erfolg in einem Call Center entstehen über die Menschen, nicht, weil der Job so toll ist. Menschen arbeiten für Menschen und Führungskräfte. Darum ist es sehr wichtig, dass die Führungskraft führt und eine gute Führungskraft ist.

Wenn die Teamleiterin aus dem Magdeburger Standort mit 400 Mitarbeitern als MicroUnit-Leiterin nach Stendal kommt, dann ist nicht unbedingt gesagt, dass sie in diesem 30er- Standort ebenfalls erfolgreich ist. Die Gesetzmäßigkeiten und die Abgeschlossenheit in der MicroUnit sind völlig anders als bei einem Team an einem großen Standort, an welchem es eines von 16 Teams ist, zumindest in Magdeburg. Der Vorteil der MicroUnit ist, dass alle einander kennen, vermutlich kommen einige Mitarbeiter aus der gleichen Nachbarschaft. Da sollte es aus meiner Sicht leichter fallen, eine Organisation zu formen. Das ist aber bei Weitem keine Selbstverständlichkeit.

INTRE: Der MicroUnit-Teamleiter ist aber ein „erweiterter" Teamleiter? RIECK: Richtig. Der MicroUnit-Teamleiter ist etwas mehr als ein Teamleiter in einer großen Organisation. Er ist jetzt auch mit Fragen konfrontiert, wie ein Winterdienst zu organisieren ist, Nachschub für Papier oder Toner für den Drucker und Ähnliches. Diese neue Position befindet sich zwischen Teamleiter und Standortleiter. Einen Projektleiter werden wir voraussichtlich nicht haben. Dafür gibt es dann aber einen Regionalleiter, der für die MicroUnits in seiner Region verantwortlich ist, wie bereits beschrieben.

INTRE: Wird in jeder MicroUnit ein „einzelnes" Projekt oder werden mehrere Projekte bearbeitet? RIECK: Aktuell unterstützen alle unsere MicroUnits unser größtes Projekt, aber das ist nicht die Vorgabe. Die MicroUnits sind in meinen Augen kleine Schnellboote, die uns in der Unternehmens-gruppe super unterstützen – flexibel und schnell. Wenn ein Kunde heute bestellt, können wir ihm innerhalb von zehn bis zwölf Wochen eine MicroUnit betriebsfertig zur Verfügung stellen. Durch die Größe der Unit sind wir auch mit dem Thema Immobilie schnell durch. Eine Immobilie für 500 Mitarbeiter finden, umbauen und betriebsbereit ausrüsten, das schaffen Sie nie im Leben innerhalb von zwölf Wochen. Für eine MicroUnit ist das möglich. Das sind kleinere Flächen, schnellere Entscheidungen und Ähnliches. Wir waren in allen unseren bisherigen Micro-Standorten unter zwölf Wochen fertig und betriebsbereit. Wenn der Kunde 100 FTE benötigt, dann stellen wir ihm drei MicroUnits zur Verfügung. Das ist für viele potenzielle Auftraggeber eine sehr spannende Option. Wir haben auch schon Anfragen bekommen, ob wir nicht direkt „Inhouse" oder beim Auftraggeber „ums Eck" eine MicroUnit aufbauen und betreiben. Unser „System" ist skalierbar, schnell und flexibel.
WWW.INVITEL-UNTERNEHMENSGRUPPE.DE

Pdf Gegen den Strom
Invitel startet mit Microunits
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Enghouse

SPRACHANALYSE SICHERT QUALITÄT IM KUNDENDIALOG
ELSBETH VOCALCOACH MACHT ES MÖGLICH

Echtzeit-Sprachanalyselösungen bieten eine vollautomatische Qualitätssicherung im Contact Center. „ELSBETH VocalCoach" (EVC) von Enghouse Interactive erkennt sprachliche Kriterien wie Lautstärke und Emotionen, prüft mit absoluter Zuverlässigkeit Textinhalte auf Korrektheit und erhöht somit die Servicequalität im Kundendialog.

Moderne Sprachanalysesysteme erlauben es Unternehmen, Gespräche in Echtzeit zu überwachen, um im Sinne einen op- timalen Kundenservice die Kommunikation der Agenten im Contact Center bei Bedarf entsprechend zu verbessern. Mit der Echtzeit-Sprachanalysesoftware „ELSBETH VocalCoach" (EVC) von Enghouse Interactive lassen sich während eines Gespräches verschiedene Kriterien bestimmen: zum Beispiel Tempo, lange Pausen, Lautstärke, Emotionalität oder die Rede- anteile der Beteiligten, also ob die Gesprächspartner einander ausreden lassen oder einander ins Wort fallen. „EVC" erkennt dies und signalisiert dem Agenten gegebenenfalls, ruhiger zu sprechen – zum Beispiel, wenn Stresssituationen beim Kun- den auftreten – oder den Anrufer mehr zu Wort kommen zu lassen. Das visuelle Feedback in Echtzeit kann dem Agenten dabei helfen, seine Dialogqualitäten zu verbessern, und er hat die Möglichkeit, Fehler zu korrigieren bzw. Versäumnisse nachzuholen. Die Software erlaubt ein maßgeschneidertes Coaching, wobei Supervisor den Anruf mitverfolgen und das Gespräch bei Bedarf übernehmen können. Die Echtzeit-Sprachanalysesoftware verifi ziert aber auch be- stimmte Vorgaben, also ob der Agent beispielsweise defi nier- te Sätze oder Stichworte genannt hat. Damit kann der Agent sicherstellen, dass bestimmte Richtlinien eingehalten werden. So kann sich der Agent über die Echtzeit-Sprachanalyse-Soft- ware mithilfe einer Leiste am Bildschirm verschiedene Elemen- te anzeigen lassen. Diese Elemente zeigen ihm zum Beispiel an, den Kunden über die Laufzeit eines Mobilfunkvertrags zu informieren, über die Kosten, Kündigungsmöglichkeiten etc. Hat der Agent diese Elemente während der Kundenkonversa- tion angesprochen, werden sie vom System automatisch ent- sprechend markiert und der Agent kann sicher sein, den Kun- den über die vorgeschriebenen Inhalte informiert zu haben.

Rechtssicherheit für den Kunden und den Agent
Wichtig ist dies für die automatisierte Verifi zierung bei Ver- tragsabschlüssen. Beispiel: Ein Kunde möchte etwas kaufen und der Agent bereitet den Vertragsabschluss vor. Das läuft zunächst in der Form ab, dass beide Beteiligte in der Regel ein sehr freies Gespräch führen, in dessen Rahmen der Agent anhand von Stichworten beispielsweise die Eckdaten des Ver- trags nennt. Kommt es dann zum Abschluss, muss der Agent nochmals einen schriftlichen Teil stichpunktartig vorlesen. Hier hat der Agent keinen Spielraum, das heißt, er muss die- sen Vertragsteil eins zu eins in allen Details vorlesen, damit der Kunde auch wirklich alle Details verstanden hat. In diesem Moment läuft die Sprachanalysesoftware „EVC・ im Hintergrund mit und gibt dem Agenten Feedback. Sollte der Agent etwas falsch vorlesen oder vergessen haben - etwa bei einer Zwischenfrage des Kunden oder wenn der Agent beim Vorlesen in der Zeile verrutscht ist –, erhält er von der Software entsprechendes Feedback. Die Software zeigt auch eine Checkliste an, zum Beispiel mit den Sätzen, die noch genannt werden müssen. Auf diese Weise bekommen die Agenten mit „EVC" ein kontinuierliches Coaching. Anstelle eines Trainers, der sich ein paar Stichproben anhört und den Agenten einmal pro Woche sagt, was er falsch gemacht hat, erhält der Agent für jedes (!) Gespräch ein Feedback. Denn die Sprachanalysesoftware „EVC" informiert ihn, was er richtig macht, wo Defizite liegen und was korrigiert werden muss. In der Tat verschafft die Echtzeit-Sprachanalyse einen Wettbewerbsvorteil, indem dem Agenten während der Kundenkommunikation sofort signalisiert wird, wenn wichtige oder verpflichtende Informationen fehlen oder nicht korrekt wiedergegeben wurden. So können zum Beispiel vertragliche Konditionen exakt erläutert werden. Ebenfalls hindert das System den Agenten daran, Ratschläge zu geben, die vom Gesprächspartner unter Umständen missverstanden werden könnten. Das sorgt für Compliance und gleichzeitig hilft es, Streitgespräche mit Kunden zu vermeiden.

Der Kundendialog darf nicht „gestellt" wirken, sondern muss natürlich sein.
„Die Echtzeit-Sprachanalyse von Enghouse Interactive ist für uns unbezahlbar", sagt beispielsweise Dougie McManus, CEO des britischen Kreditunternehmens Zinc Group. Diese Technologie und diese intelligente Herangehensweise sei der Schlüssel dafür, dass die Agenten alle vorgeschriebenen Bestimmungen und Vorgaben während der Kundenkommunikation einhalten könnten. Von großer Bedeutung dabei sei, dass die Kommunikation während des Anrufs nicht nach einem starren System stattfinde. „Es ist wichtig, dass die Konversation natürlich wirkt und nicht gestellt", sagt McManus. Gleichzeitig aber könne der Agent mithilfe der Technologie von Enghouse Interactive so kommunizieren, dass er mit der vorherrschenden Gesetzgebung konform geht. Damit Unternehmen die unzähligen Vorteile dieser Software auch in vollem Umfang auskosten können, ist es wichtig, die Software nicht isoliert anzuwenden, sondern als Bestandteil eines Gesamtkonzepts mit klar gesteckten Zielen. Die Lösung sollte also nicht nur der Überwachung von Agenten dienen, sondern auch, um die Compliance zu wahren, die Agenten zu coachen – immer im Sinne eines optimierten Service.

Contact Center profitieren von „ELSBETH VocalCoach" insbesondere wegen der …Rechtssicherheit: Die Compliance, zum Beispiel bei Fiskalgeschäften, wird gewahrt. Verträge werden korrekt dargestellt, was nachweislich zu weniger Stornierungen führt. Hohen Effizienz und Leistungssteigerung: Mithilfe der visuell angezeigten Kriterien wie Tonlage, Stresslevel, Klarheit in der Sprache etc. können Agenten sich selbst in Echtzeit coachen. Alternativ übernehmen dies Supervisor. Qualitätssicherung: Wenn der Agent eigene Fehler während des Anrufs sofort korrigieren, lässt sich damit die Kundenzufriedenheit und -bindung steigern. Kosteneinsparung: Der Personalaufwand zum Beispiel für Vertragsprüfungen sinkt deutlich, gleichzeitig steigt die Qualität aufgrund der absolut zuverlässigen Kontrollen seitens „EVC".

INFO: Sprachanalyse für mehr Servicequalität
Die Echtzeit-Sprachanalysesoftware „ELSBETH VocalCoach" (EVC) von Enghouse Interactive erkennt während eines Gespräches verschiedene Kriterien wie Tempo, Lautstärke, Emotionalität etc. Spricht der Agent zu schnell, signalisiert die Software sofort, ruhiger zu sprechen bzw. den Gesprächspart- ner mehr zu Wort kommen zu lassen. Der Agent erhält auch Feedback von EVC, wenn er zum Beispiel beim Beratungsgespräch aufgrund einer Zwischenfrage des Kunden etwas vergessen hat. Auch in Vertragsangelegenheiten zeigt sich die Software als wahrer Tausendsassa. Denn sie prüft mit absoluter Zuverlässigkeit rund die Hälfte der Textinhalte auf Korrektheit. In der so eingesparten Zeit kann sich der Agent dem Kundengespräch widmen. Dadurch erhöht sich die Qualität in der Kundeninteraktion. www.enghouseinteractive.de

Pdf Sprachanalyse sichert Qualität im Kundendialog
Elsbeth Vocalcoach macht es möglich
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Bild gevekom

Differenzierung durch Mehrwert - Eine Erfolgsgeschichte aus Dresden

BENJAMIN BARNACK gehört seit vielen Jahren zu den führenden Köpfen der Branche, wenn es um die Entwicklung und Implementierung von kundenorientierten und innovativen Kommunikationsstrategien im Kundendialog geht.Anfang des Jahres haben wir von seinem Wechsel zur gevekom GmbH berichtet. Das Unternehmen hat viel vor, bis Ende 2018 sind ein Aufbau auf 1.000 Mitarbeiter und zehn Standorte geplant – ein spannendes und zugleich sehr anspruchsvolles Vorhaben und Grund genug, um sich mit Benjamin Barnack erneut zu treffen.

INTRE: Die ersten sechs Monate bei der gevekom GmbH sind fast um. Wie läuft es? Immer noch happy? Immer noch „Start-up" Feeling? BARNACK: Ich habe schon vor einigen Wochen ein erstes, sehr positives Fazit für mich gezogen. Der Wechsel zur gevekom GmbH war die absolut richtige Entscheidung. Unsere Philosophie erinnert nicht nur an die Kultur von Start-up-Unternehmen, sondern auch die Art und Weise, wie wir arbeiten und handeln. Ich habe als Mitarbeiter die Möglichkeit, an jedem Platz der Welt uneingeschränkt zu arbeiten. Rund 60 % der standortübergreifenden Meetings finden per Skype statt. Wir haben keine ausgeprägte Meeting-Kultur, unsere internen Prozesse sind schlank und sehr effizient. Unser Organigramm ist ebenfalls schlank, Querschnitte und Führungskräfte werden dort eingesetzt, wo wir sie wirklich benötigen, nämlich bei unseren Kolleginnen und Kollegen an der Line. Den üblichen Wasserkopf mit zwei Geschäftsführern, mehreren Direktoren und Stabsstellen gibt es bei uns nicht.

INTRE: Die gevekom möchte massiv wachsen. Wird sich dann das Verhältnis Inbound versus Outbound verlagern? Schrumpft eventuell nicht das vorhandene Ausgleichsvolumen im Outbound? BARNACK: Mit unserer Wachstumsstrategie verfolgen wir das Ziel, dass zu jedem neuen Serviceprojekt auch ein bis zwei passende Projekte im Outbound gewonnen werden. Wir sind mit dem Vertrieb und mit dem Outbound groß geworden. Die eigentliche Differenzierung der gevekom ist seit Jahren der nachhaltige und wertschöpfende Vertriebsansatz auf allen Kanälen, egal ob in der Neukundengenerierung oder im Up- und Cross-Selling. Die Benchmarks unserer Auftraggeber bestätigen uns hier auch immer wieder, im Vergleich zu anderen Dienstleistern liegen wir in vielen Projekten mit großem Vorsprung auf dem ersten Platz.

INTRE: Auf der diesjährigen CCW haben viele Dienstleister – auch die gevekom – damit geworben, dass sie die Kosten im Kundendialog drastisch reduzieren können. Leicht gesagt, schwer umzusetzen? BARNACK: Wir haben in zwei Projekten die Einsparungspotenziale ganz konkret mit unseren Auftraggebern ermitteln können. In einem Szenario benötigen wir 9 % weniger Budget als der frühere externe Dienstleister, im zweiten Fall konnten wir die Kosten um 18 % gegenüber einem Inhouse-Szenario reduzieren.

INTRE: Sorry, aber dass der externe Dienstleister günstiger als Inhouse ist, liegt in der Natur der Sache. So richtig cool ist das noch nicht 6. BARNACK: Na dann weiter… 6. Neue Projekte werden bei uns grundsätzlich auf den Prüfstand gestellt. Wir hinterfragen etablierte Prozesse, bevor wir sie übernehmen, und versuchen schon vor einer Projektimplementierung, mit unseren Auftraggebern eine Optimierung der Prozesse, aber auch der Systemlandschaft voranzutreiben. In Zusammenarbeit mit unseren Auftraggebern können wir im gevekom-Servicelabor die bestehenden Prozesse komplett auf den Prüfstand stellen, Optimierungspotenzial identifizieren und den Effekt möglicher Optimierungsmaßnahmen simulieren. Nach Erreichung einer entsprechenden Serienreife übernehmen wir diese Prozesse dann für die geplanten oder laufenden Projekte.

INTRE: Das klingt schon besser… BARNACK: …und wird noch besser. Im Februar haben wir für einen mittelständischen Versandhändler 98 Prozesse im ersten Schritt vollständig dokumentiert und auf den Prüfstand gestellt. Bei 18 Prozessen war keine Anpassung notwendig, bei 50 Prozessen wurde Optimierungspotenzial identifiziert und umgesetzt, 15 Prozesse wurden komplett eliminiert und durch einfache Handlungsempfehlungen für den First Level ersetzt. Die übrigen 15 Prozesse konnten durch einen einzigen neuen Prozess ersetzt werden. Der Effekt: Die AHT wurde von 211 Sekunden auf durchschnittlich 177 Sekunden reduziert, die Kundenzufriedenheit wurde deutlich gesteigert. Und die First Fix Rate wurde von 72 % auf 90 % gesteigert. Die beschriebene Flexibilität leistet einen weiteren Beitrag zur Verbesserung der Kosteneffizienz. Durch diese Optimierung können wir bei diesem Projekt für unseren Kunden EUR 45.000 pro Jahr sparen.

INTRE: Was hat es mit der Kosmetik WhatsApp-Story auf sich? BARNACK: Das ist ein Case aus dem Kosmetikbereich. Für einen etablierten Hersteller aus dem Kosmetikbereich haben wir die Betreuung von rund 5.000 gewerblichen Kunden übernommen. Die Kunden konnten bisher telefonisch, per Fax, per Brief oder digital die benötigte Ware nachbestellen. Wir haben in diesem Projekt zum einen die Prozesse auf den Prüfstand gestellt und sind in den Austausch mit den betreuten Endkunden gegangen. Das Ergebnis: Eine Bestellung per Fax, per Brief oder im Internet bedeutet häufig zu viel Aufwand. Die gewerblichen Anwender sind am Tag im Schnitt mit acht bis zwölf Anwendungen durchgetaktet und zwischen den einzelnen Behandlungsterminen liegen häufig nur fünf bis 15 Minuten Puffer. Grundsätzlich ist eine Bestellung am Telefon praktikabel, für die meisten gewerblichen Kundinnen aber trotzdem mit einem entsprechenden Aufwand verbunden.
Wir haben dann die Kundenzufriedenheit ermittelt, Verbesserungsvorschläge gesammelt und gleichzeitig mögliche Präferenzen zu den verfügbaren Kommunikationsmitteln erfragt. Das Ergebnis: Rund 40 % der befragten Zielgruppe haben sich eine Optimierung der Bestellprozesse gewünscht, über 80 %der Zielgruppe haben angegeben, dass WhatsApp zu den bevorzugten Kommunikationskanälen gehört, beruflich und privat. Eine mögliche Maßnahme lag also auf der Hand – in dem laufenden Projekt haben wir WhatsApp als zusätzlichen Kanal für die Betreuung der B2B-Zielgruppe implementiert. Das Ergebnis nach nur wenigen Wochen: Bereits über 20 % der generierten Bestellungen gehen über WhatsApp ein. Ein spannender Nebeneffekt: Bei den Kunden mit einer Affinität für WhatsApp wurde der durchschnittliche monatliche Umsatz um fast 20 % gesteigert. Den Kanal haben wir inklusive der technischen Lösung und der notwendigen Prozesse eigenständig implementiert, für die Ansprechpartner bei unserem Auftraggeber war dieser Schritt mit minimalem Aufwand verbunden.

INTRE: Das heißt, Produkt fotografieren, dann noch die Zahl der gewünschten Menge tippen und per WhatsApp zur gevekom schicken? BARNACK: Genau so funktioniert das.

INTRE: So viel Service und Innovation kostet Geld. Gehört der Mehrwert zum Standard in der Zusammenarbeit mit euren Kunden? BARNACK: Die Differenzierung der gevekom GmbH wird immer durch zwei Faktoren getrieben: die beschriebene Flexibilität und unsere sehr ausgeprägte Lösungskompetenz. Es gibt keine Ausschreibung, in der wir der Dienstleister mit dem billigsten Minutenpreis sind. Die Kostenreduktion erzielen wir durch die richtigen Hebel, die wir umlegen, bzw. durch die Tools und Methoden, die wir in der Realisierung von Serviceprojekten einsetzen. Egal, ob wir ein Projekt mit 15, 30 oder 45 FTE realisieren – den skizzierten Mehrwert bieten wir allen unseren Auftraggebern, proaktiv und nachhaltig.

INTRE: Wie geht es mit dem neuen Standort in Berlin voran? BARNACK: Sehr gut. Wir konnten aus dem Stand heraus rund 90 neue Kolleginnen und Kollegen zum Start für uns gewinnen, vor einigen Tagen sind wir sehr erfolgreich mit zwei neuen Projekten in Berlin gestartet. Der Start war sehr erfolgreich, die Zahlen passen. 2017 ist für uns ein gutes Jahr. Bis dato konnten wir acht neue Auftraggeber gewinnen,beispielsweise Unternehmen und bekannte Marken wie Thalia,Engelbert Strauss, Dodenhof, Genius TV oder mytoys.

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Eine Erfolgsgeschichte aus Dresden
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regiocom - snt

AM 10. MÄRZ 2017 UM 07:56  HAT ES BUMM GEMACHT.

IM BETREFF DER E-MAIL STAND: „ENERGIE-DIENSTLEISTER REGIOCOM ÜBERNIMMT CONTACT-CENTER-DIENSTLEISTER SNT"


Ein Gespräch mit Joan Schlieker, Geschäftsführer und Vorstandsmitglied Regiocom und Florian Rietz, Vorstand der SNT Deutschland AG.

INTRE: Die Übernahme der snt durch die regiocom war die ÜBERRASCHUNG des bisherigen Jahres – und das nicht nur für uns, sondern ebenso für viele Kollegen aus der Customer Care-Branche. Auch die Gerüchteküche, die immer sehr heiß brodelt, war „kalt". Gratulation zur perfekten Vorbereitung! RIETZ: Dankeschön! Das waren schon einige anstrengende Wochen mit sehr langen Arbeitstagen, oftmals inklusive Wochenende. Aber wie man sieht, hat sich die gute Vorbereitung gelohnt.

INTRE: Wie haben Sie sich sozusagen gefunden? SCHLIEKER: Im Contact Center-Markt kennt man die relevanten Player und läuft sich in der einen oder anderen Ausschreibung, aber natürlich auch bei Branchenveranstaltungen immer wieder über den Weg. Insofern „kennen" sich die beiden Unternehmen schon länger. snt hat einige Kunden aus dem Energiesektor, insofern hatten wir snt in der Vergangenheit durchaus als ernstzunehmenden Wettbewerber im Energiesektor für den Bereich Kundenservice wahrgenommen.

INTRE: Wer hat den ersten Schritt gemacht und ist auf den anderen zugegangen? RIETZ: Das lief interessanterweise quasi parallel, wie wir dann festgestellt haben. regiocom hat signalisiert, dass sie im Rahmen der weiteren Unternehmensentwicklung eine strategische Akquisition in Erwägung ziehen und bevorzugt nach einem sehr gut etablierten Contact Center-Dienstleister mit breiter Branchenabdeckung suchen. Gemeinsam mit unserem ehemaligen Gesellschafter LIVIA hatte snt wiederum signalisiert, dass wir großes Interesse daran haben, unsere Digitalisierungskompetenz mit einem starken Partner weiter auszubauen. Aus den ersten losen Kontakten mit Interessensbekundungen auf beiden Seiten Mitte letzten Jahres hat sich dann ein strukturierter M&A-Prozess mit ausführlicher Due Diligence angeschlossen.

INTRE: Was war für die regiocom der Treiber, diesen Schritt – sich zu vergrößern – zu machen? SCHLIEKER: regiocom war bislang auf die Energiebranche fokussiert. Wir sind der größte, konzernunabhängige Full-Service-Dienstleister für die Energiebranche. Abrechnung, Verbrauchsmessung, Kundenservice und dazu unser schlagkräftiger BPO-Bereich, alles aus einer Hand – damit sind wir seit vielen Jahren sehr erfolgreich. Um aber am Markt auch bei den Ausschreibungen für Großprojekte wahrgenommen zu werden, mussten wir uns breiter aufstellen und wachsen.

INTRE: Warum war die snt spannend für regiocom? SCHLIEKER:Die Vision ist, einen starken mittelständischen Player in unserem Markt zu etablieren, der in der Lage ist, für veränderte Prozesslandschaften und die Digitalisierung innovative Lösungen anzubieten. Wir verfügen über eine sehr breite Prozess- und Digitalisierungskompetenz, die wir ohne großen Aufwand auf andere Branchen transferieren können. snt wiederum hat mit etablierten Kundenbeziehungen den sehr guten Marktzugang zu ganz anderen Branchen. Wir ergänzen uns quasi perfekt. RIETZ: Vieles ist einfach von den Möglichkeiten getrieben, die sich am Markt ergeben. Das langfristige Ziel ist ein starker, schlagkräftiger, mittelständischer Business Process Outsourcing Player in Deutschland. Als gemeinsames Unternehmen können wir Chancen wahrnehmen, die andere Anbieter am Markt nicht anbieten können, da sie anders aufgestellt sind. Und ich glaube, darin liegt langfristig die Chance für das gemeinschaftliche Unternehmen.

INTRE: Haben Sie sich auch noch andere Call Center- Dienstleister angesehen? SCHLIEKER: Selbstverständlich. Es wäre fahrlässig gewesen, wenn wir das nicht getan hätten. snt hat aber unter mehreren Aspekten am besten zu uns gepasst. snt ist ebenso wie regiocom sehr mittelständisch geprägt, mit flachen Hierarchien, hohem Engagement und gesundem Pragmatismus. Die „Chemie" war sicher neben der breiten Branchenabdeckung und dem exzellenten Ruf ein sehr wichtiges Kriterium bei unserer Entscheidung.

INTRE: „Gerüchte" sagen, dass der eine oder andere durchaus bereit wäre, ebenfalls zu verkaufen. RIETZ: Das würde mich angesichts der Marktsituation nicht wundern. Aber mit Gerüchten bin ich immer sehr vorsichtig. Fest steht: Die regiocom/snt ist jetzt für die Zukunft viel besser aufstellt, als das im Alleingang der Fall gewesen wäre. Es gibt wenige, um nicht zu sagen gar keine Überschneidungen, aber eine optimale Ergänzung bei Know-how, Branchen und Leistungen. Gleichzeitig treibt uns der gleiche unternehmerische Spirit. So eine Kombination habe ich im deutschen Markt kein zweites Mal gesehen. Und deshalb freut es mich persönlich, dass es geklappt hat. Natürlich hätte es auch andere, gute Lösungen gegeben, die snt weiterzuentwickeln, aber diese Konstellation ist im deutschen Markt einfach einzigartig. SCHLIEKER: Wenn Ihre Frage darauf abzielt, ob die regiocom-Gruppe aktuell weitere Zukäufe plant, dann wäre die Antwort „kommt immer darauf an". Im Fokus steht für uns jetzt auf jeden Fall das Zusammenwachsen. Wir wollen das Beste aus zwei Welten erhalten und zusammenbringen, das ist für uns alle in beiden Unternehmen eine enorme Herausforderung. Denn trotz der Größe von jetzt über 5.000 Mitarbeitern wollen wir uns die Arbeitsweise als Mittelständler erhalten: schnell, flexibel und innovativ. Das ist auch für die Zukunft das regiocom Service- Credo für unsere Kunden.

INTRE: Auf der regiocom Website steht „Die regiocom GmbH ist einer der größten, konzernunabhängigen Full- Service-Dienstleister für die Energiewirtschaft in Deutschland." Dieser Satz lässt sich – zumindest in unseren Augen und mit einem Blick auf das bisherige Leistungsportfolio – so interpretieren, dass man sich in einem stabilen Umfeld befindet. Die snt ist mit ihrem Leistungsportfolio und ihrer Kundenstruktur – aus unserer Sicht – eher in einem dynamischen Umfeld. Stichwort: schwankende Volumina, wenig Preis-Elastizität, kurzfristige Änderungen… Unsere Frage ist: Passt das gut zusammen? SCHLIEKER: Wir verfügen in der Tat über ein sehr stabiles Geschäft mit unseren Dienstleistungen für die Energiebranche. Wir kennen aber auch die Dynamik im Kundenservice. Da stecken ganz viele Chancen drin, wenn man agil genug ist, um auf Veränderungen schnell zu reagieren. Das können wir in der neuen Konstellation. snt hat sich in diesem Marktumfeld bereits seit vielen Jahren erfolgreich behauptet. Und wir planen natürlich auch, Dienstleistungen aus dem regiocom-Portfolio, vor allem im BPO-Bereich, auf andere Branchen zu übertragen. Dabei hilft uns die Branchenkompetenz von snt. RIETZ: Die Prozess- und Digitalisierungskompetenz, die regiocom in der Energiebranche erfolgreich unter Beweis gestellt hat, bietet viele Ansatzpunkte für Kundenserviceprojekte anderer Branchen. Gemeinsam verfügen wir über ein sehr komplementäres Leistungsportfolio, das für viele Bestandskunden, aber auch potenzielle Neukunden sehr interessant sein dürfte.

INTRE: Bleiben regiocom und snt „getrennt", aber unter einem Dach? SCHLIEKER: Wir verstehen uns als eine Unternehmensgruppe und zwar völlig unabhängig von der Entscheidung, ob wir unser Leistungsportfolio künftig unter einem oder zwei Markennamen anbieten oder gegebenenfalls einzelne Dienstleistungen unter einem Markennamen bündeln werden – was wir zu diesem Zeitpunkt übrigens noch nicht entschieden haben.

INTRE: Wenn wir uns auf der CCW 2018 wieder treffen, was wird dann anders sein, als heute? Gibt es dann immer noch zwei Messestände oder nur noch einen? Und was steht drauf? RIETZ: Wir hatten als snt auf der CCW 2017 bereits zwei Messestände – einen snt-Stand und einen etwas kleineren Stand für unsere Business Unit koviko mit Fokus auf Lösungen im Bereich Knowledge Management, um den unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen Rechnung zu tragen. Wie Joan Schlieker das bereits sagte, wir werden in den nächsten Monaten entscheiden, wie unsere Markenstrategie im Contact Center-Markt mit dem nun gemeinsamen Produktportfolio von regiocom und snt aussehen wird – und davon wird abhängen, wie wir unseren Auftritt auf der CCW 2018 gestalten.

INTRE: Ein Dienstleister-Kollege hat auf die Frage, was ein Call Center wert ist, geantwortet: „Was der andere bereit ist zu bezahlen." Was war der regiocom die snt wert? SCHLIEKER: Nice try! 6 Das stand schon in der Pressemitteilung, dass wir uns dazu nicht äußern werden.

INTRE: Durch den Zusammenschluss hat man im Call Center Ranking einen großen Sprung nach oben gemacht und ist unter den Top fünf. Wie wichtig ist das für Sie? Wie fühlt sich das an? RIETZ: Für viele Auftraggeber hat ein solches Branchenranking nach wie vor große Bedeutung, auch wenn es nur begrenzt Aussagekraft hinsichtlich Zuverlässigkeit und Stabilität eines Servicepartners hat. Insofern ist eine Platzierung unter den Top fünf sicher ein sehr guter Türöffner für uns bei potenziellen Neukunden. Für unsere Bestandskunden spielt das Ranking hingegen eine weniger große Rolle, weil sie uns aus der Zusammenarbeit kennen und wissen, dass sie sich auf uns verlassen können und wir sind in den letzten Jahren eher deutlich stärker mit Bestandskunden gewachsen. SCHLIEKER: Wenn wir als Gruppe jetzt unter den Top fünf der Branche landen, ist das eher ein positiver Nebeneffekt der Transaktion und stand bei unseren Überlegungen sicher nicht im Vordergrund. Aber gut fühlt es sich trotzdem an!

Pdf Am 10. März 2017 um 07:56 hat es Bumm gemacht
Regiocom übernimmt SNT
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CreaLog

Wenn plötzlich die Lichter ausgehen.
Im Störungsfall immer gut erreichbar sein.
Das Voice Portal entlastet das Servicecenter.
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Eigentlich ein ganz normaler Dienstagmorgen im beschaulichen Esslingen am Neckar. Plötzlich gehen im Viertel rund um den Hafenmarkt alle Lichter aus. Die Kaffeemaschine im beliebten Cafe E. streikt, das Küchenradio von Ehepaar Weber sagt keinen Ton mehr und im Supermarkt an der Ecke stellt die Kasse ihren Dienst ein. Was ist passiert? Alle Sicherungen im Stromverteilerkasten sind in Ordnung. Mal fragen, ob auch der Nachbar im Haus nebenan keinen Strom hat. Schnell ist den meisten Betroffenen klar: Das kann nur ein allgemeiner Stromausfall sein. Also muss die Storung dem zustandigen Energieversorger gemeldet werden. Aber weder Herr Weber noch der Supermarkt-Leiter kommen bei der telefonischen Storfallhotline durch, die Leitung ist standig besetzt. Kein Wunder, denn mindestens 100 weitere Nachbarn versuchen gerade ebenfalls, den Stromausfall zu melden.

Störhotline heute bestens gewappnet

Das war einmal! Heute sieht die Fortsetzung dieser fiktiven Story ganz anders aus: Kein Besetztzeichen mehr – alle Anrufe werden von der freundlichen Stimme eines Sprachcomputers entgegengenommen: „Herzlich willkommen bei der Storungsannahme der Netze BW. Bitte geben Sie Ihre Postleitzahl ein … Vielen Dank! Im Gebiet Esslingen-Mitte besteht eine Storung im Bereich Strom. Unsere Mitarbeiter sind bereits mit der Behebung der Storung beschaftigt und arbeiten daran, Sie so schnell wie moglich wieder mit Strom zu versorgen. Wir hoffen, wir konnten Ihnen mit dieser Information weiterhelfen …“ Schon diese kurze Beschreibung macht klar, dass hier im Hintergrund Bemerkenswertes geschehen sein muss. Bereits im Jahr 2013 hat Netze BW, eine hundertprozentige Tochter des Energieversorgers EnBW, eine wichtige Entscheidung getroffen: Durch den Einsatz eines Voice Portals sollte das Problem der zu Spitzenzeiten mangelnden Erreichbarkeit ein fü alle Mal gelost werden. Eine weitere Direktive lautete: Die Mitarbeiter in den Leitstellen sind effektiv zu entlasten, damit sie ihre Kollegen bei der Behebung der Storung unterstüzen konnen, statt immer wieder die gleiche Storungsmeldung entgegenzunehmen. Das waren im Kern die Forderungen an den Voice Portal-Spezialisten CreaLog aus Müchen, fü dessen üerzeugendes Losungskonzept sich Netze BW entschieden hatte.

Fernüberwachung, automatische Meldung und intelligenter Datentransfer
Jürgen Müller, Ingenieur im Bereich Technik Netzführungssysteme der Netze BW GmbH, beschreibt die aktuelle Situation wie folgt: „Unser Stromnetz deckt mit seinen Knotenpunkten jeweils mehrere Strasenzüge oder Stadtviertel ab. Da diese Knoten an eine Fernüberwachung angeschlossen sind, erhalten wir sofort eine Meldung, wenn zum Beispiel in einem Trafo durch Kurzschluss eine Storung eintritt. Unsere zentrale Leitstelle registriert Ort und Umfang der Storung und übergibt die Daten unmittelbar an die CreaLog-IVR: kein Strom mehr im Postleitzahlgebiet 73728.“ Versteht sich, dass jetzt die Leitungen der Storungshotline heis laufen. Bei jedem Anruf prüt das CreaLog-Sprachportal in der aktuellen Storungsdatenbank, ob fü das genannte Postleitzahlgebiet schon ein Stromausfall bekannt ist. Trifft das zu, wird der betreffende Ortsteil dem Anrufer sofort angesagt. Durch die professionelle Tonstudio-Aufnahme von fast 10.000 Ortsnamen sorgt Netze BW hier fü ein besonders kundenfreundliches Anruferlebnis. Doch damit nicht genug. Nach dieser Ansage, die den Betroffenen in der Regel reicht, eroffnet der Sprachcomputer dem Anrufer eine weitere Option: „um uns weitere Informationen zu dieser oder einer anderen Storung mitzuteilen, drüken Sie bitte die Eins.“ In diesem Fall wird der Anrufer direkt mit einem Mitarbeiter in einer von drei Netze BW-Leitstellen in Baden-Wüttemberg verbunden.

Starke Lösung steht auch Mandanten zur Verfügung
Weil die CreaLog-Losung mandantenfahig ist, dient sie nicht nur den Kunden der Netze BW, sondern entlastet auch den Kundenservice anderer regionaler Versorger. Neue Mandanten, Versorgungsarten und Vermittlungsziele lassen sich problemlos ins System integrieren. „Bei allen Service-Hotlines geht es letztlich darum, dass die Kunden ihren Versorger wirklich erreichen, wenn sie eine Storung melden wollen – und das moglichst rund um die Uhr und an sieben Tagen in der Woche!“, betont Michael Minn. Er ist im Fachbereich fü die Planung von TK-Systemen bei der Netze BW GmbH tatig. Nach den guten Erfahrungen mit dem Sprachdialogsystem steht fü die Projektleiter Jügen Müler und Michael Minn fest: „undenfreundliche Dienstleistung statt verstopfter Leitungen – das ist nur durch den Einsatz moderner Technologie zu erreichen. Die automatisierte Sprachlosung ist also unverzichtbarer Bestandteil für die Leistungsfahigkeit unserer Service Center. Wir nutzen diese starke Losung nicht nur für unsere eigenen Kunden, sondern stellen sie auch Mandanten wie Stadtwerken oder anderen Dienstleistungskunden zur Verfügung. Unsere Geschaftspartner aus diesen Bereichen profi tieren dabei von unserem hohen fachlichen Know-how!“

Pdf Wenn plötzlich die Lichter ausgehen
Voice Portal entlastet das Servicecenter
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