DELIVERY PLUS ONE

Albert Schweizer sagte: „Begeisterung ist ein guter Treibstoff, doch leider verbrennt er zu schnell.“ Damit das nicht immer so sein muss, hat der Japaner Noriaki Kano in den 1970ern das Kano-Modell entwickelt. Lesen Sie und seien Sie begeistert.

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INTRE: Als wir Ihnen die Information zur Shooting Location gegeben haben, haben Sie herzhaft gelacht. ENGEL: Na ja, Sie haben ja auch gesagt, dass wir in einem Friseursalon shooten. INTRE: Nicht in irgendeinem Friseursalon, sondern bei meinem Friseur des Vertrauens. Als ich neulich dort war, hat sich ein Kunde hingesetzt, und als die Mitarbeiterin Vorschläge für die Frisur machte und herausfinden wollte, was der Kunde gerne möchte, sagte er nur drei Worte: „Wie immer, bitte.“ Und da habe ich mir gedacht, dass das der perfekte Ort ist für ein Interview, in dem es um das Persona-Prinzip sowie Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren im Kundenservice geht.

INTRE: Und mit dem Thema „Persona“ starten wir. Welche Persona ist der „Wie immer, bitte“- Typ? ENGEL: Das ist ein Mensch, der davon ausgeht, dass ihn alle, die mit ihm zu tun haben, gut kennen und gleich wissen, was er will. Mit der kurzen Information „wie immer, bitte“ setzt er voraus, dass alle wissen, wie sie ihn zufriedenstellen können. Ein Mensch, der nicht unbedingt kreativ ist, der seinen Style lebt und diesen Style beibehalten möchte. Er möchte wiedererkannt werden. Er setzt sich im Restaurant immer an denselben Tisch und legt Wert darauf, dass er immer die gleiche Bedienung hat, die wiederum weiß, was er will. Man könnte glauben, dass er ein einfacher Kunde sei. Dem ist
leider nicht so. Diese Persona will ohne Veränderungen auskommen. Und das ist ein schwieriger Kunde, der den Kundenservice auf allen Ebenen und Kanälen fordert.

INTRE: Das Persona-Prinzip bedeutet … ENGEL: … im Grunde die Individualisierung Ihrer Kunden. Früher teilte man die Kunden nach Postleitzahl, Alter, Umsatz und Ähnlichem ein. Mit diesen Informationen lassen sich aber schwer Kaufentscheidungen voraussehen, einordnen und ableiten. Jeder von uns ist ein Individuum, hat eigene Ideen und Vorstellungen, trifft eigene Entscheidungen, findet Dinge gut oder schlecht. Individuen lassen sich aber in Gruppen einteilen. In der Regel arbeiten wir mit 15 verschiedenen Typen bzw. Personas. Die Menschen innerhalb einer Gruppe sind in ähnlichen Lebenssituationen, kaufen ähnliche Dinge und entscheiden bei einem Kauf ähnlich. Wir arbeiten mit unseren Kunden daran, dass sich beispielsweise die Call Center-Agenten bei der Ansprache und Gesprächsführung an die jeweiligen Personas anpassen. Das ist ein wichtiges Element, um die Verkäufe und die Qualität des Vertriebs zu steigern, aber vor allem auch, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

INTRE: Wenn man den verantwortlichen C-Level-Managern für Kundenservice glauben soll, dann haben alle Unternehmen nur zufriedene und glückliche Kunden. Bei Präsentationen zeigen sie dann die NPS-Werte (Net Promoter Score) und Mails von zufriedenen Kunden. Aber nicht alle Kunden sehen das ähnlich. Haben wir hier ein Selbstbild-Fremdbild-Problem? ENGEL: Selbstbild-Fremdbild ist gut formuliert. Viele Unternehmen leben sehr gerne im inneren Zirkel, in ihren eigenen Organigrammen, und das hat zur Folge, dass sie die Kundenbedürfnisse nicht unbedingt klar wahrnehmen. Natürlich machen diese Unternehmen auch Kundenzufriedenheitsumfragen. Leider sind diese oft so strukturiert, dass sie verfälschte Ergebnisse liefern. Die, die die Befragung machen, geben die Werte weiter – wohl wissend, dass man mit diesen Werten nichts anfangen kann. Das Management kann oft nicht differenzieren und verlässt sich auf diese Ergebnisse.

INTRE: Das heißt …? ENGEL: Bei unseren Auftraggebern hinterfragen wir immer die aktuellen Kundenzufriedenheitswerte. Teilweise werden Werte von 85 oder sogar 90 Prozent an das Management-Board berichtet. Ich bin ein sehr positiver Mensch, aber bei so hohen Werten werde ich skeptisch. Wenn wir mit unserer Arbeit durch sind, dann pendeln sich die Werte oftmals in einem ersten Schritt bei 40 bis 60 ein. Warum? Ein Beispiel: In der Autobranche wird sehr oft gefragt: „Waren Sie mit dem Werkstattbesuch zufrieden?“ Da sagen 80 bis 90 Prozent der Menschen, dass sie sehr zufrieden oder zufrieden waren. Auch wenn es nicht stimmt. Warum? Der Kunde weiß, wenn er eine negative Bewertung abgibt, dass er dann Folgefragen beantworten muss. Und das ist den meisten Menschen unangenehm. Das Ergebnis der Befragung ist somit nicht repräsentativ. Wir kennen Unternehmen, die Kunden und Umsatz verlieren, aber nach wie vor Zufriedenheitswerte von 90 haben. Da kann jeder mit zwei Fingern fühlen, dass das einfach nicht passt.

INTRE: Wäre es besser, wenn die Umfrage anonym ist? ENGEL: Nein, das hat nichts mit Anonymität zu tun. Ganz im Gegenteil. Kunden wollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden und viele Kunden freuen sich, wenn sie bei Verbesserungen und an der Qualität mitarbeiten können. Damit das gelingt, haben wir eine spezielle Interviewtechnik entwickelt. Die Kunden, mit denen wir bei Umfragen telefonieren, nutzen die Gelegenheit und geben uns positives wie negatives Feedback. Wir stellen offene Fragen, wir hören zu, wir nehmen die Kunden ernst. Während des Gesprächs bekommen wir oft Informationen, die mit dem Thema Kundenzufriedenheit nichts mehr zu tun haben, die aber selbstverständlich für unseren Auftraggeber wichtig sind.

INTRE: Sie haben erzählt, dass Sie in diesem Jahr schon zigmal in der Autowerkstatt waren … ENGEL: Ja, mein Wagen ist offenbar ein „Montagsauto“. Gekauft vor neun Monaten und bereits neunmal in der Werkstatt. Und Sie werden es nicht glauben, aber ich bekomme nach jedem Wertstattbesuch einen Anruf mit der Frage, wie ich mit dem Werkstatttermin zufrieden sei. Wenn ich da „minus 2000“ sage, bleibt das ohne Wirkung. Der erbetene Rückruf blieb aus. Und das ist die eigentliche Tragik. In so einem Moment sinkt die Kundenzufriedenheit ins Bodenlose, meine Weiterempfehlung ist gleich null. Ich bin raus. Mein nächstes Auto kaufe ich dort sicher nicht mehr. Und ob Sie es glauben oder nicht, mich hat auch noch nie jemand angerufen und gefragt, warum ich so schlechte Bewertungen gebe.

INTRE: Für mehr Begeisterung könnte das Kano-Modell sorgen. ENGEL: Gute Überleitung. Das Kano-Modell wurde in den 1970ern in Japan von Noriaki Kano an seiner Universität erstellt. Das Kano-Modell definiert Kundenbeziehungen, unabhängig von der Branche und dem Bereich. Sehr oft wird das Modell in Service, Vertrieb, Produktion und Fertigung, im persönlichen und menschlichen Umgang, Handel etc. genutzt. Das Kano-Modell besteht aus drei Faktoren: aus Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren. Jedes Unternehmen kann alles, was es tut, in diese drei Faktoren aufteilen. Basisfaktoren und Leistungsfaktoren sind die Faktoren, die jeder Kunde erwartet.
Basisfaktoren nehme ich in der Regel nicht wahr. Das sind Dinge, die ich grundlegend erwarte. Ein Beispiel: Wenn ich in einem Restaurant einen Tisch für 19 Uhr reserviere, dann erwarte ich, dass der Tisch um 19 Uhr frei und auch schon eingedeckt ist. Das ist ein klassischer Basisfaktor. Wenn das Restaurant dies erfüllt, dann ist alles gut. Aber der Punkt ist, ich werde jetzt vermutlich deswegen kein Fan des Restaurants und ich werde vermutlich auch nicht das Restaurant meinen Freunden „als Geheimtipp“ weiterempfehlen. Die Basis hat gepasst – und das war's. Der Kunde hat keine zusätzliche Emotion gespürt oder kein besonderes Erlebnis gehabt.
Beim Leistungsfaktor sieht es schon etwas anders aus. Einen Leistungsfaktor spüre ich, den nehme ich auch positiv wahr. Bleiben wir beim Restaurant. Wenn das bestellte Essen schnell serviert wird, sämtliche Teller gleichzeitig kommen, das Essen warm ist und gut schmeckt, ist dies ein (positiver) Leistungsfaktor, aber nach wie vor keine Besonderheit. Das ist die Grundleistung, die wir in einem Restaurant erwarten.
Es ist aber sehr wichtig, dass diese beiden Faktoren von den Unternehmen ernst genommen werden. Denn wir wissen, dass nicht erfüllte Basis- und Leistungsfaktoren in der Regel dafür sorgen, dass man den Anbieter wechselt. In unserem Beispiel würden wir nicht mehr in das Restaurant gehen.

INTRE: Für Fans braucht es Begeisterungsfaktoren, oder? ENGEL: So ist es. Kunden werden unter anderem Fans eines Unternehmens, wenn sie begeistert sind. Im Kano-Modell ist das eben der Begeisterungsfaktor. Ich sage auch gerne „delivery plus one“. Damit meine ich: Liefere eines mehr, als der Kunde erwartet. In einer Kundenbeziehung sind sehr viele Faktoren ausschlaggebend. Gut läuft es, wenn der Kunde von sich aus sagt: „Wow, das ist mir positiv aufgefallen“, „das habe ich sehr positiv wahrgenommen“, „das habe ich von meinem anderen Anbieter noch nicht erlebt“ und Ähnliches. Machen wir die Klammer bei unserem Restaurant wieder zu. Ein Begeisterungsfaktor wäre beispielsweise, dass man den Gästen gleich am Eingang die Mäntel abnimmt. Dass man eventuell fragt, ob die Herrschaften zwischen Vorspeise und Hauptspeise eine kleine Pause machen wollen. Wenn sich die Gäste bei der Weinauswahl nicht einig sind, könnte das Restaurant beispielsweise zwei oder drei Kostproben pro Gast zu servieren. Möglich wäre auch, dass man fragt, ob der Tisch gefallen hat, um dann, wenn die Gäste ein zweites Mal kommen, wieder genau diesen Tisch zu reservieren. Und … INTRE: Herr Engel, stopp, alles gut, verstanden.

INTRE: Ich würde mal sagen, dass es nicht so schwer ist, zumindest seine Basis- und Leistungsfaktoren zu kennen. Das ist ja Teil des Geschäftes. ENGEL: Sie haben zu 100 % recht. Das sollte man meinen, aber sehr viele Unternehmen sind sich nicht im Klaren darüber, was ihre Leistungs- und Begeisterungsfaktoren sind. Eine gewisse Innensicht ist da, aber wenn wir fünf Geschäftsführer fragen, bekommen wir fünf verschiedene Antworten.
Die Faktoren stehen ganz klar in Abhängigkeit zur Persona. Und die Faktoren ändern sich permanent. Es ist nicht so, dass man jetzt fünf Faktoren definiert und die gelten dann die nächsten zehn Jahre. Bitte nicht in diese Falle tappen! Es ist ein permanenter Prozess. Es kommt immer darauf an, wie sich das Unternehmen nach außen präsentiert und was es nach außen kommuniziert. Daraus entsteht eine Erwartung am Markt und bei den Kunden. Nehmen wir mal Amazon: Als Amazon startete, waren die Kunden schon richtig happy, wenn die Ware innerhalb von drei Tagen geliefert wurde. Mittlerweile bietet Amazon einen Overnight-Delivery-Service an. Das ist erstmal ein Begeisterungsfaktor. Aber wenn Sie zehnmal etwas Overnight bestellt haben, dann wird der Begeisterungsfaktor „Overnight-
Lieferung“ sehr schnell zum Leistungsfaktor. Und wenn es bei der elften Lieferung nicht funktioniert, sind Sie enttäuscht. Es ist wichtig, die richtige Strategie zu finden, damit die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren sehr lange wirken. Wir machen genau das. Wir sprechen mit den Kunden und haben spezielle Verfahren, damit wir herausfinden, welche Faktoren für die Kunden Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren sind.

INTRE: Die Kundenbefragung ist aber nicht des Rätsels Lösung, richtig? ENGEL: Die Befragung ist ein Teil dieser Lösung. Wir setzen uns mit dem Unternehmen zusammen. Wir starten immer mit der Geschäftsführung, damit wir herausfinden, welche Vision und/oder Mission das Unternehmen hat. Wo will das Board hin? Was ist den Board Members wichtig? Wie schätzen sie sich selbst ein? Dann gehen wir zu den Mitarbeitern, setzen uns daneben, hören Gespräche mit. Wir gehen in die Calls hinein. Wir machen mit den Leuten Feedback-Runden. Wir sammeln Rückmeldungen von den Mitarbeitern, die im direkten Kundenkontakt sind. Wir sind auch face-to-face aktiv. Einer unserer Kunden ist im Heizölbereich tätig. In dem Fall bin ich auch um fünf Uhr morgens in den Tankwagen zu einem Kollegen eingestiegen und dann haben wir Heizöl ausgeliefert. Jeden Kunden, dem wir Heizöl gebracht haben, habe ich interviewt. Das Unternehmen weiß jetzt genau, welche Persona welche Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren erwartet.

INTRE: Klingt nach dem klassischen Dreiklang Technik – Prozess – Mensch. ENGEL: Völlig richtig. Die drei Bereiche müssen zusammenspielen. Wenn ein Unternehmen nach außen einen Leistungsfaktor am Markt platziert, dann muss intern garantiert werden, dass das auch funktioniert. Dass diese drei Elemente nicht immer so gut miteinander harmonieren, ist eines der großen Themen, wenn es nicht läuft. Das Marketing verspricht dem Kunden viel Leistung und Begeisterung und dann sind die Prozesse oder die Technik nicht in der Lage, das zu leisten.

INTRE: Sind die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren bei allen Unternehmen einer Branche gleich? ENGEL: Ganz und gar nicht. Ein Beispiel aus der Telekommunikationsbranche: Da ist die Erfahrung, dass bei Telko A 30 Sekunden Wartezeit als Basisfaktor von den Kunden erwartet werden. Die Kunden bei Telko B sagen, dass 90 Sekunden als Basisleistung schon gut seien.

INTRE: Nochmal kurz zurück zur Kundenbefragung. Sie sind ja kein Freund von Kundenbefragungen direkt nach dem Call. Warum nicht? ENGEL: Das stimmt so nicht. Wenn man direkt nach dem Call eine Kundenbefragung macht, dann ist das natürlich sinnvoll und eine tolle Sache. Es ist schnell und man hat sozusagen tageweise einen guten Überblick, beispielsweise darüber, ob die Mitarbeiter freundlich waren oder nicht. Für unsere Arbeit ist das zweitrangig. Wir gehen sehr gerne bei ehemaligen Kunden in Interviews hinein und auch bei bestehenden Kunden, deren Kontakt bereits zwei, drei oder vier Monate her ist. Woran sich der Kunde im ersten Impuls positiv erinnert, sind meistens Begeisterungsfaktoren. Wenn sich der Kunde nach drei Monaten an vier, fünf Dinge erinnert, die negativ waren, dann sind das fast ausschließlich Verfehlungen im Bereich Basis- und Leistungsfaktoren. Das Thema ist, was ist aus dem letzten Erlebnis hängengeblieben?

INTRE: Umgelegt auf unser Restaurant … ENGEL: … werde ich mich vermutlich positiv an die Möglichkeit der kleinen Weinproben oder auch an die Möglichkeit, denselben Tisch wieder zu bekommen, erinnern. Wenn ich sage, „Mannomann, wir mussten 20 Minuten auf unseren Tisch warten“, dann hat das Restaurant ein Problem beim Basisfaktor.

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Bernd Engel, Geschäftsführer, KANO4U
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INTRE 2017-04 Sematell

Kundenservice automatisieren – aber richtig!

Mit der Digitalisierung, so lautet das Heilsversprechen, wird unsere Kundenservicewelt viel besser. Die Datenvernetzung erlaubt es uns, den Kunden besser zu kennen und individuell anzusprechen. Das bedeutet mehr Umsatz und größere Kundenbindung. Sprachroboter und Algorithmen übernehmen mit künstlicher Intelligenz vollautomatisch die Kundenbetreuung. Perfekter Service, beste Customer Experience – 24/7 ohne Wartezeit. Ohne Diskussionen mit dem Betriebsrat über Schicht- und Feiertagsdienste, ohne die Notwendigkeit permanent neue Kundenbetreuer für möglichst kleines Geld am Arbeitsmarkt zu rekrutieren, ohne Systembrüche, doppelte Datenhaltung, fehlerhafte Antworten und Mehrfachkontakte über unterschiedliche Kommunikationskanäle.
Dass wir von Utopia noch ganz weit entfernt sind, dürfte spätestens jetzt klar sein. Kundenservice-Organisationen wollen die Chancen der Digitalisierung nutzen, um sowohl besseren Kundenservice leisten zu können, als auch Kosten zu senken. Nur wie soll das in der Praxis funktionieren?
Es ist für die Serviceverantwortlichen zunehmend schwierig, zwischen unrealistischen Heilsversprechen und konkretem, kurzfristig realisierbarem Automatisierungspotenzial zu unterscheiden. Im Dschungel von technischen Lösungen und Beratern für Digitalisierungsstrategien oder Customer Experience ist die Verunsicherung groß und mit ihr die Gefahr von Fehlinvestitionen.

Mit den folgenden sechs Schritten können Serviceverantwortliche das Automatisierungspotenzial der eigenen Serviceorganisation erschließen:

1. Die richtige technische Lösung finden
Bei der Auswahl der richtigen technischen Lösung ist es hilfreich, einige wichtige Aspekte zu bedenken: 1. Deckt die Lösung alle bislang genutzten schriftlichen Kommunikationskanäle ab? Kann optional auch die Telefonie eingebunden werden? 2. Lassen sich neue Kommunikationskanäle unproblematisch auch später einbinden? 3. Kann die Lösung an das CRM-System sowie weitere vor- und nachgelagerte Systeme angebunden werden? 4. Wie einfach lassen sich weitere Speziallösungen anbinden – zum Beispiel Wissensmanagement- oder Übersetzungslösungen? 5. Wie nutzerfreundlich ist die Lösung? Welche Einarbeitungszeit muss kalkuliert werden? 6. Ist die Lösung bei Serviceorganisationen ähnlicher Größenordnung erfolgreich im Einsatz? Stellt der Anbieter Referenzen zur Verfügung? 7. Lässt sich die Lösung skalieren? 8. Bei internationalen Serviceorganisationen – ist die Lösung multilingual und/oder mandantenfähig? 9. Wie flexibel ist der Anbieter bei „Sonderwünschen“? 10. Wie präzise werden Servicethemen erkannt? 11. Wie „intelligent“ ist die Lösung?
Gerade beim letztgenannten Aspekt lohnt sich das Nachfragen. Denn nicht überall, wo heutzutage „künstliche Intelligenz“ draufsteht, steckt auch echte künstliche Intelligenz drin. Mit dem enormen Wachstum der Rechenkapazitäten in den letzten Jahren sind komplexe Suchvorgänge in Sekundenbruchteilen und automatisierte Abläufe durch entsprechende Softwareskripts möglich geworden. Viele Automatisierungstools im Kundenservice basieren auf diesem vergleichsweise einfachen Prinzip. Die Qualität der Ergebnisse hängt dabei aber in starkem Maße davon ab, wie viele Schlüsselwörter und Szenarien die Entwickler antizipiert haben, das heißt wieviel „Intelligenz“ die menschlichen Entwickler in die Lösung gesteckt haben. Solche Lösungen stoßen aber sehr schnell an Grenzen. Serviceverantwortliche sollten also nach einer Lösung Ausschau halten, die „lernt“.
Gleichzeitig sollte die Lösung so flexibel sein, dass sie der Organisation keine Servicestrategie aufzwingt, sondern strategische Entscheidungen des Serviceverantwortlichen im Rahmen der Customer Experience unterstützt. Insbesondere der Automatisierungsgrad, aber auch Routingoptionen sollten individuell anpassbar sein.

2. Transparenz herstellen
Mit einer zentralen Omni-Channel-Plattform können Kundenservice-Verantwortliche in einem ersten Schritt Transparenz herstellen und herausfinden, wo Automatisierungspotenzial verborgen liegt. Verfügt die Lösung wie ReplyOne über eine integrierte Reporting-Funktionalität, kann sehr schnell analysiert werden, wie viele Anfragen über die jeweils unterschiedlichen Kontaktkanäle hereinkommen und welche Servicethemen besonders oft angesprochen werden. Je nachdem, mit welchen und wie vielen unterschiedlichen Systemen Service Center arbeiten, ist eine solche Übersicht sonst eher eine größere Herausforderung. Die meisten Serviceverantwortlichen wissen zwar ungefähr, wie viele Anfragen im Schnitt bearbeitet werden müssen, welche Kanäle am stärksten frequentiert werden und welche Themen immer wieder adressiert werden, aber ein kanalübergreifendes Reporting liefert verlässliche Zahlen und Daten. Diese Transparenz ist essenziell, um fundiert Entscheidungen fällen zu können.

3. Ziele definieren
Die Analyse eines solchen Reportings zeigt nicht nur Automatisierungspotenziale auf, sondern legt auch Defizite, wie zum Beispiel lange Bearbeitungsdauer, multiple Anfragen oder Ähnliches sehr schnell offen. Mit diesem Status quo kann sodann eine umfassende Servicestrategie entwickelt werden, die sowohl Aspekte wie gewünschte Servicequalität als auch zur Verfügung stehendes Budget berücksichtigt.
Bei allen Diskussionen über eine möglichst optimale Customer Experience stehen doch die meisten Servicecenter-Leiter unter massivem Kostendruck. Kostensenkungspotenziale dürften für viele Verantwortliche deshalb der Hauptgrund sein, um eine Automatisierung im Kundenservice
voranzutreiben. Aber intelligente Automation, wie sie zum Beispiel mit ReplyOne möglich ist, kann mehr. Sie kann nämlich im Idealfall helfen, die Servicequalität signifikant zu verbessern, etwa durch schnellere Identifikation neuer Servicethemen und die zentrale Bereitstellung qualitätsgeprüfter Antwortbausteine. Selbst wenn Kostensenkung absolut im Fokus steht, verhindert ReplyOne durch die präzise Themenerkennung, dass bei der Customer Experience allzu große Kompromisse eingegangen werden müssen. Mit einer intelligenten Omni-Channel-Lösung lassen sich damit auch scheinbar widersprüchliche Ziele unter einen Hut bringen: Qualität rauf, Kosten runter.

4. Serviceorganisation optimieren
Serviceverantwortliche erhalten über eine intelligente Lösung auch Hinweise zur Optimierung der eigenen Serviceorganisation. Eine Auswertung darüber, wie sich die Anfragen auf unterschiedliche Kanäle und zu unterschiedlichen Zeiten verteilen, kann für die Personaleinsatzplanung genutzt werden, sehr lange Bearbeitungszeiten für den Schriftverkehr können Schulungsbedarf signalisieren. Betreuen Mitarbeiter bislang speziell einen Kommunikationskanal, ermöglicht eine leistungsstarke technische Lösung, das Arbeitsgebiet sukzessive auf weitere Kanäle auszuweiten. Mit einer einfachen Benutzeroberfläche und qualitätsgeprüften, für die einzelnen Kommunikationskanäle optimierten Inhalten erleichtert eine Lösung wie ReplyOne die Umstellung auf ein sehr effizientes Blended-Agent-Modell. Servicemitarbeiter können so Anfragen aus unterschiedlichen Kommunikationskanälen bearbeiten und auch während eines Vorgangs den Kommunikationskanal wechseln.

5. Schrittweise automatisieren
Über eine Status-quo-Analyse lassen sich sehr schnell die Servicethemen identifizieren, die automatisiert beantwortet werden können. „Standardanfragen“ gibt es fast in jeder Serviceorganisation. Werden diese mit einer hinterlegten Antwort vollautomatisch beantwortet, entlastet das sofort die Mitarbeiter, die sich somit auf komplexere Anfragen konzentrieren können. Schrittweise können dann für weitere Themen Antwortbausteine – jeweils angepasst auf den Kommunikationskanal – entworfen werden. Unabdingbar ist für eine automatisierte Antwort, dass die technische Lösung diese Themen wirklich präzise erkennt, auch wenn sie unterschiedlich von Kunden beschrieben werden. Hier kann künstliche Intelligenz ihre Stärken ausspielen. Die Lösung „lernt“, welche Formulierungen oder Stichworte einem bestimmten Servicethema zugeordnet sind.
Auch eine teilautomatisierte Beantwortung kann bereits die Bearbeitungszeit von Anfragen signifikant senken und für ein einheitliches Qualitätsniveau unabhängig vom Bearbeiter sorgen. Dabei identifiziert die Lösung die relevanten Servicethemen und schlägt bereits Antwortbausteine vor – der Servicemitarbeiter muss nur noch kurz die Zuordnung prüfen und eventuell die Antwort mit einer individuellen Information ergänzen. Gerade auch Serviceanfragen, die mehrere Themen adressieren, lassen sich so mit passenden Antwortbausteinen sehr schnell beantworten.
Eine abschließende Prüfung der Antwort durch einen Servicemitarbeiter eignet sich jedoch auch dazu, um zu überprüfen, wie gut die Themenerkennung und Antwortzuordnung tatsächlich funktioniert. Bedenken hinsichtlich einer automatisierten Beantwortung können so häufig sehr schnell ausgeräumt werden.

6. Evaluieren und optimieren
Eine intelligente Omni-Channel-Lösung wird damit zum Dreh- und Angelpunkt einer nachhaltigen Kundenservice-Strategie. Transparente Reportings erlauben zu jeder Zeit eine Evaluation des Status quo und schnelles Nachsteuern: zum Beispiel durch organisatorische Maßnahmen wie Schulungen, die Optimierung von Textbausteinen oder auch die Definition neuer Servicethemen und Erarbeitung von Antwortvorschlägen. Das ist noch nicht ganz Utopia mit perfektem Service und bester Customer Experience, aber ein ganz wichtiger Meilenstein auf dem Weg dorthin.

Pdf Automatisierung - Aber RICHTIG
Thomas Dreikauss, Geschäftsführer, Sematell
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LEERE STÜHLE
und niemand nimmt Platz


Eine spannende Seite an meinem Beruf des Personalberaters ist, dass wir so eine Art Warnradar sind. Wir spüren exakt, dass eine Vorankündigung zur Realität wird – quasi, wenn es fünf vor zwölf ist. Darauf ist wirklich Verlass. Das war zur letzten Wirtschaftskrise schon so. Bereits Ende 2008 brachen die Umsätze bei allen Headhuntern rapide ein und dann folgte die große Wirtschaftskrise 2009/2010. Oder ab etwa 2010, da mussten mindestens zwei bis drei unserer vorgestellten Kandidaten weiblich sein und 2015 – ja, die Politik braucht immer etwas länger – kam es dann zum Bundestagsbeschluss zur Einführung der Frauenquote. Worüber ich aber heute reden möchte, ist das nächste Fünf-vor-zwölf-Phänomen: Headhunter müssen aktuell oft zehnmal so viele potenzielle Kandidaten auf eine Position ansprechen als sonst üblich. Das heißt konkret: Firmen bekommen keine Fach- und Führungskräfte mehr.

Prophezeit wurde der „War for Talents“ ja schon lange. Allen war anhand der Bevölkerungspyramide klar, dass es schon rein zahlenmäßig zwischen Bedarf und Angebot nicht hinhaut. Noch vor drei bis fünf Jahren war es regelmäßig ein großes Thema in den Medien. Angebote zu Employer Branding und Online-Rekrutierung feierten ihre Hoch-Zeit. Doch wer glaubt, die Unternehmen hatten dann ja Zeit genug, sich bestens auf diese Situation vorzubereiten und haben heute die mega-innovativen Konzepte, um die besten Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und/oder zu halten, der irrt gewaltig.

Aus den Prophezeiungen ist nun Realität geworden: leere Stühle und niemand nimmt Platz. Nicht besetzte Arbeitsplätze kosten die deutsche Wirtschaft jährlich mehr als 27 Mrd. Euro, so eine Schätzung des Center for Economics and Business Research im Jahr 2015 – den Verlust an Wettbewerbsvorteilen und Innovationskraft noch gar nicht mit eingerechnet. Der Kuchen, der zu verteilen ist, ist schlichtweg zu klein. Rund 44 Millionen Menschen sind 2017 erwerbstätig beschäftigt. Gleichzeitig sind im Jahresdurchschnitt über 717.000 freie Arbeitsstellen offiziell gemeldet. Damit wurde der höchste Wert freier Arbeitsstellen der letzten Jahre in Deutschland erreicht (Quelle: Statistica). Kein Unternehmen ist verpflichtet, offene Stellen zu melden. Doch auch die BA (Bundesagentur für Arbeit) durchforstet Stellenanzeigen im Internet und wenn man die nicht gemeldeten Stellen dazurechnet, weiß man von weit über 1 Million unbesetzter Arbeitsplätze, Tendenz steigend. Eine Diskussion zu diesem Thema vor einigen Tagen mit befreundeten Personalberatern deckte sich exakt mit meinen Beobachtungen und veranlasst mich dazu, heute einmal einen Lagebericht zu geben. Meine Beobachtungen möchte ich in vier Problemkategorien aufteilen.

Geringe Wechselbereitschaft
SAP-Experten zu finden, war schon immer schwer. Doch statt 200 potenzielle Kandidaten anzusprechen, sind es heute eher mehr als 600. Dasselbe Bild bei Ingenieuren, Call Center Managern, Wirtschaftsprüfern oder Filialleitern. Die Wechselbereitschaft von Kandidaten ist so gering wie noch nie zuvor. Dem einen fehlt ein Kitaplatz für die Tochter möglichst nah am Arbeitsplatz, ein anderer findet 30 Minuten Fahrweg zum Arbeitsplatz zu viel. Kürzlich sagte mir ein Bewerber für eine viel spannendere Aufgabe als seine aktuelle ab, mit den Worten: „Ja, die Aufgabe würde mir sicher mehr Spaß machen, aber dafür müsste ich auch wieder mehr reisen und im Moment genieße ich es, am Abend früh zu Hause zu sein.“ So eine Haltung erlebt man in Phasen der Völlerei. Wenn eh reichlich leckere Speisen auf dem Tisch stehen, warum soll ich mich nach anderen Früchten strecken?
Einige meiner Kunden berichten, dass sie den Vertrag mit dem neuen Stelleninhaber bereits fertig hatten und dann kam doch eine Absage. Und das nicht nur als Einzelfall – drei Verträge gingen so raus und wurden nie gegengezeichnet. Meistens erfahren die Firmen den wahren Absagegrund noch nicht einmal! Das ist genau wie das Nein bei einem Kunden. Es gibt einen vorgeschobenen Grund und einen wahren Grund. Da pokern die Kandidaten lieber und kritisieren einen potenziellen Arbeitgeber lieber nicht. Wer weiß, wie und wo man in Zukunft noch einmal zusammenkommt. Da haben die Personalberater den Vorteil, neutraler zu sein und erfahren zumindest viel mehr über den wahren Hintergrund direkt von den Kandidaten.

Begehrter Ruhestand
Bekanntlich sind es die geburtenstarken Jahrgänge, die heute und in den folgenden Jahren in den Ruhestand gehen. Rund 20 Millionen werden es sein. Doch trotz höherer Lebenserwartung und steigender Vitalität ist es so, dass die meisten sogar lieber noch früher als später in Rente gehen wollen. In einer Umfrage des Marktforschungsinstituts GfK wurden Arbeitnehmer der geburtenstarken Jahrgänge (45 bis 60 Jahre alt) sowie Arbeitgeber befragt: Wie wollen die Arbeitnehmer der geburtenstarken Jahrgänge ihr Erwerbsleben abschließen?
Nur gut jeder Vierte (28 Prozent) will bis zum Renteneintrittsalter voll erwerbstätig bleiben. Doch 26 Prozent möchten nur mit reduzierter Arbeitszeit bis zum Schluss im Job bleiben. Und ein gutes Drittel (34 Prozent) will vorzeitig in Rente gehen. 8 Prozent würden am liebsten auch nach der Rente noch weiterarbeiten: voll oder Teilzeit. 3 Prozent wünschen sich vor und nach Beginn der Rente einen Teilzeitjob. Drei Viertel geben an, dass sich eine kürzere Wochenarbeitszeit positiv auf ihre Familienarbeit und ihr ehrenamtliches Engagement auswirken würde.

Mit dem Rentenversicherungs-Leistungsverbesserungsgesetz gibt es die Altersrente für langjährig Versicherte und die für besonders langjährig Versicherte. Für diese Renten benötigt man 35 oder 45 Versicherungsjahre. Die Folge dazu aus der Praxis: In einem mittelständischen Unternehmen, Technologierführer, gehen 55-Jährige unter vollen Bezügen in Rente. Rund 70 Ingenieure ziehen ihr Know-how und ihre Erfahrung ab, um eine Weltreise mit der Ehefrau zu machen oder sich ehrenamtlich zu engagieren. Der Schaden für die Firma ist kaum zu beziffern und der Markt gibt eine rasche Nachbesetzung einfach nicht her. Der beauftragte Personalberater hat den Search auf weltweit ausgeweitet.

Mangelware Berufseinsteiger
Ist das Studium geschafft, zieht es viele Akademiker erst einmal ins Ausland. Da ist Silikon Valley einfach erst einmal spannender. Von den im deutschsprachigen Raum Arbeitenden sind über ein Drittel in befristeten Verträgen. Anders als in den Medien beschrieben, erleben wir, dass es den meisten auch ganz recht ist. Ständig wechselnde Projekte und Aufgaben befriedigen eher die Neugierde und berufliche Abenteuerlust der Berufseinsteiger, als dass es ihnen an Sicherheit mangelt. Schließlich hat man meist weder schon eine eigene Familie noch Haus und somit auch wenige Verpflichtungen. Das ändert sich dann etwa mit über 30. Doch dann stellt sich für Positionen in Unternehmen ein Dilemma: Aufgrund ihres Alters und ihrer Vita sind sie dann weder Junior noch Experte. Und somit wäre zwar quantitativ Potenzial vorhanden, qualitativ aber eben nicht.

Analog vs. digital
Dieser Begriff beschreibt, wenn zwei Welten aufeinanderstoßen. Da ist mal die alte Welt, in der man etwa Personalreferenten trifft, die immer noch glauben, Bewerber müssen sich demütigst, um einen Platz in ihrer Firma zu bekommen, hintenanstellen und über inquisitorische Fragen beweisen, dass sie gut genug für den Job sind. Da erleben sie Bewerber aus der neuen Welt, die selbstbewusst auftreten, den Spieß umdrehen und den Personalvorstand fragen: „Können Sie mir sagen, warum ich für Sie arbeiten soll?“ Dem Bewerber wird wegen ungebührlichen Verhaltens eine Absage erteilt. Sie dürfen mir glauben, das passiert 2017!

Da ist die alte Welt, in der es gerade mal dem Geschäftsführer erlaubt ist, Freitagnachmittag Homeoffice zu machen und aus Datenschutzgründen selbst Führungskräfte am Wochenende nicht auf ihre Mails zugreifen können, befeuert durch Betriebsräte und mediale Begleitung, die fälschlicherweise behaupten, sie wollen ihre Belegschaft in ihrer Freizeit schützen. Doch sie stoßen auf Bewerber, die in den digitalen Möglichkeiten eine neue Freiheit gefunden haben, die sie nicht mehr hergeben wollen. Sie wollen, wann und wo nach Belieben, arbeiten oder chillen. Ein Bewerber sagte mir ab mit den Worten: „Die Zeiten, in denen ich für Firmen mit solch einer altmodischen Misstrauenskultur gearbeitet habe, sind für mich vorbei. Da kann ich nicht besser werden und verliere nur wertvolle Jahre.“
In allen Fällen, die mir selbst bisher passiert sind, darf ich versichern, handelte es sich nicht um faule, bequeme oder gar erfolglose Manager. Jeder für sich wäre ein Zugewinn für das Unternehmen gewesen. Wie die Beispiele zeigen, geht es auch nicht um „so ist Generation Y“ oder sonstige Stereotypen. Vielmehr sehe ich, dass Manager jeden Alters mehr und mehr eine veränderte Haltung zu ihrer Arbeit haben. Die Marktsituation gestattet ihnen dieses Selbstbewusstsein. Ein Zurück wird es da auch nicht mehr geben.
Noch viel zu sehr mangelt es an Arbeitsbedingungen, die Vertrauen in die Führungskräfte voraussetzen: Homeoffice, flexible Arbeitszeitmodelle, freie physische Arbeitsplatzwahl, grenzenlose Mobilität, selbstbestimmtes Arbeiten. Wo mich früher Kandidaten nach dem Firmen-Pkw gefragt haben, ist es heute nach Homeoffice. Diese Angebote im Unternehmen einzuführen, ist weniger eine Frage des Könnens, sondern vielmehr des Wollens. Und es ist keine Frage nach dem Ob, sondern nach dem Wann. Wie gesagt: Es ist fünf vor zwölf!

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Vernetzt mit Iris Gordelik
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Aspect 2017-04

Chatbots als zeitgemäße Selfservice-Komponente
im Bankenbereich

Social Media und Smartphones haben die Ansprüche und die Erwartungshaltung der Kunden an Schnelligkeit und Verfügbarkeit bereits nachhaltig verändert. Sie erwarten mehr als nur eine Basisversorgung, sie möchten erleben, dass ein Unternehmen sie als Kunde wichtig nimmt, sie kennt und ihnen hochwertigen Kundenservice bietet, wann immer sie dies wünschen und egal, wo sie sind.
Diese Entwicklung macht vor keiner Branche halt, auch Banken stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien und ihre Arbeitsweise einer genauen Betrachtung zu unterziehen und gegebenenfalls anzupassen, um im digitalen Zeitalter zu bestehen. Immer mehr Verbraucher nehmen lieber digitale Angebote wahr, als eine Filiale aufzusuchen, und dem Multi-Channel-Kundenservice kommt eine immer wichtigere Rolle zu, wenn es um das Kundenerlebnis geht. „Schnell, mobil und bequem“ zählen zu den wichtigsten Anforderungen. Dabei möchten Kunden sich nicht auf einen Kanal festlegen, sondern Kanäle situationsbedingt nutzen. Im Auto ziehen Kunden beispielsweise den Sprachkanal über das Mobiltelefon vor, im Zug chatten sie lieber und am Flughafen reicht eine E-Mail, deren Beantwortung Zeit bis nach der Landung hat. Und auch das Thema Selfservice spielt zunehmend eine Rolle. Denn Kunden möchten einfache Vorgänge wie Überweisungen, aber auch die Statusüberprüfung von Kreditkartenanträgen oder Bausparverträgen selbstständig vornehmen, sie ziehen hier den Selfservice meist vor. Eine bankeigene App wäre eine Möglichkeit, dem Kunden entgegenzukommen. Allerdings zeigt der internationale Trend laut Untersuchungen wie der aktuellen Adobe Digital Insights Studie, dass dedizierte Apps ihren Zenit überschritten haben.

Disposable Apps werden immer häufiger eingesetzt und genutzt
Zukunftsweisender ist der Einsatz sogenannter „Disposable Apps“, die nicht auf dem Endgerät installiert werden müssen, sondern nur für eine Transaktion genutzt werden. Hierbei wird auf eine einmal genutzte Web-Anwendung oder Web-Tools verlinkt, zum Beispiel um eine Überweisung auszuführen, Geld umzuschichten oder einen Dauerauftrag einzurichten.
Und wie kommt der Kunde an den Link? Als zeitgemäße Kommunikationsform, die den Erwartungen in punkto Verfügbarkeit und Bequemlichkeit in besonderem Maße entgegenkommt, erweist sich die Textnachricht, SMS. Interactive Text Response (ITR) sind automatisiert ablaufende SMS-Dialoge, die dank NLU (Natural Language Understanding) ohne festgelegtes Befehlsmenü funktionieren. Der Kunde kann so kommunizieren, wie er es auch in einer natürlichen Unterhaltung tun würde, also beispielsweise fragen: „Wie viel Geld ist auf meinem Konto?“ Das Gegenüber ist hier allerdings kein menschlicher Mitarbeiter, sondern ein textbasiertes Dialogsystem, ein sogenannter virtueller Assistent, für den sich der Begriff „Chatbot“ eingebürgert hat. Der Dialog ist keinesfalls auf die Bestandsangabe beschränkt – je nachdem, wie die Bank ihren Chatbot gestaltet, kann der Kunde auch Transaktionen vornehmen oder um den Rückruf eines Beraters zu einem bestimmten Anliegen bitten.

Pdf Chatbots im Bankenumfeld
Aspect ist Technologieführer in dem Bereich
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Invitel 2017-04

Der Markt wandelt sich vom
Käufermarkt zum Verkäufermarkt

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Ein Gespräch über Aufträge, Auftraggeber und Auftragsmanagement
mit BURKHARD RIECK, Geschäftsführer, Invitel Unternehmensgruppe
www.invitel-unternehmensgruppe.de


INTRE: Der Call Center-Dienstleisterbranche scheint es aktuell sehr gut zu gehen, die Auftragsbücher sind voll, laufend werden neue Anfragen und Ausschreibungen von potenziellen Auftraggebern im Markt platziert. Das klingt in einem ersten Impuls sehr positiv. Aber die Frage ist: Sind die Aufträge auch spannend und vor allem wirtschaftlich spannend? RIECK: Eine interessante Frage. Da eröffnen Sie ein Potpourri an Themen. Wir haben aktuell zwischen 100 und 120 Bestandskunden. In vielen Aufträgen ist mengenmäßig eine große Bewegung – und die Bewegung geht nach oben. Die Call Center-Dienstleistung in allen ihren Facetten ist derzeit sehr gefragt. Und auf der Ausschreibungsseite ist es tatsächlich so, dass die Nachfrage sehr deutlich ist. Insofern ist es für mich, und auch für die ganze Branche, gerade sehr spannend.
Ein großes Thema sind natürlich die Kapazitäten am Markt, damit man diese Aufträge abwickeln kann. Ich könnte sofort dreihundert oder auch fünfhundert Agenten mit Arbeit versorgen. Und das ist nicht nur bei uns so. Wenn ich mit anderen Dienstleistern spreche, dann haben die genau das gleiche Thema. Aktuell verändert sich der Markt in einer riesigen Geschwindigkeit vom Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt.

INTRE: Das Thema Kapazitäten schleppt sich ja schon ein oder zwei Jahre … RIECK: Völlig richtig und ich erkenne aktuell nicht, dass das in den nächsten zwölf oder 18 Monaten oder auch in den nächsten Jahren besser wird. Im Gegenteil, am Markt werden schon die ersten Agenten abgeworben. Mancher Wettbewerber bietet neuen Agenten das eineinhalbfache oder doppelte Gehalt, verglichen mit dem, was die Agenten bei dem bisherigen Dienstleister bekommen haben. Das geht teilweise bis zum Teamleiter und zu den Führungskräften hoch. Auch dort werden Mitarbeiter mit Geld abgeworben. Wir haben viele loyale Mitarbeiter, die bereits fünf oder zehn Jahre bei uns sind und uns weiterhin unterstützen. Aber ich kann verstehen, dass es durchaus schwer ist, zu so einem Angebot nein zu sagen.

INTRE: Die Digitalisierung kommt offenbar nicht so schnell vorwärts, wie das viele noch vor einem oder zwei Jahren prognostiziert haben. RIECK: Leider nein. Die Digitalisierung greift noch nicht wirklich – zumindest nicht in der Art und Weise, dass Kundenservicethemen digital endverarbeitet werden. Vor ein, zwei Jahren hätte ich noch gesagt, dass die Digitalisierung eine Gefahr für die Customer Care-Branche und die Agenten ist. Heute sage ich, dass die Digitalisierung notwendig ist, damit die Call Center-Branche vorwärtskommt. Und nein, kein einziger Agent wird in den nächsten Jahren seinen Arbeitsplatz wegen der Digitalisierung verlieren.

INTRE: Bei der Gründung der MicroUnits wurden Sie von einigen Wettbewerbern belächelt. Mittlerweile versucht man, die Idee zu kopieren. Wie unterstützen die MicroUnits das Thema Kapazitäten? RIECK: Die Entscheidung zu treffen, dass wir die MicroUnits gründen, war sehr gut, und ja, die Entscheidung hilft uns, das angespannte Thema Kapazitäten ein Stück zu minimieren. Aktuell haben wir neun MicroUnits und beschäftigen in dem Setup rund 270 Mitarbeiter. Auch im Thema MicroUnits müssen wir uns bewegen. Es ist nicht so, dass man sagen könnte: „Jetzt bin ich in einer Region, in der es wenig Beschäftigung gibt, und alles geht von alleine.“ Dort ist es genauso harte Arbeit, die Mitarbeiter für uns zu begeistern. Wir fokussieren uns insgesamt jetzt noch stärker darauf, wie ich es schon im Vorjahr zum Hauptziel ausgerufen habe, die Fluktuation zu minimieren.

INTRE: Um die Fluktuation zu senken, wird den Agenten teilweise Frühstück angeboten, freier Kaffee, Fitnessstudio, Obsttag, Rückenmassage und aktuell habe ich auch erstmalig gehört, dass ein Bügelservice zur Verfügung gestellt wird. Macht das alles Sinn? Ist das alles notwendig? RIECK: Echt, ein Bügelservice? Das habe ich noch nicht gehört. Die Ideen gehen hier nicht aus. Jeder Dienstleister bietet seinen Mitarbeitern diverse „Goodies“ an und das ist auch gut so. Wohlfühlelemente und Wertschätzung am Arbeitsplatz zu erleben, ist eine tolle Sache. Aber am Ende hat die Branche ein anderes Problem: Es geht um den generellen Grundlohn. Wenn der Agent den Mindestlohn bekommt, sind das brutto rund EUR 1.600,00 bzw. netto rund EUR 1.150,00 bis 1.200,00. Und dieser Betrag wird immer diskutiert, weil er nah an der Armutsgrenze liegt. In der Branche gibt es viele Mitarbeiter, die parallel zu ihrem Job im Call Center eine Ausbildung machen, oder studieren und sich weiterbilden. Bei diesen ist die Fluktuationsgefahr sehr hoch. Da helfen Frühstück oder Bügelservice nur bedingt. Diese Menschen suchen sich einen neuen Job, nicht zwingend, weil ihnen die Tätigkeit im Kundenservice nicht gefällt. Aber wenn sie in einem neuen Job fünfhundert Euro brutto im Monat mehr verdienen können, dann kommen diese Mitarbeiter ins Grübeln.

INTRE: Wie steht es mit einem variablen Gehaltsanteil für die Agenten? RIECK: Das ist bei uns schon recht lange möglich. Immer wenn es vom Projekt her geht, arbeiten wir mit Provisionsmodellen. Da verweise ich gerne auf unseren Top-Verkäufer im Servicebereich. Der Mitarbeiter hat viel Erfahrung im Vertrieb bzw. im Direktvertrieb und geht bei uns jeden Monat inklusive Mindestlohn mit bis zu rund EUR 5.000,00 nach Hause. Möglich ist das, weil wir ein Provisionsmodell haben, das nach oben offen, ungedeckelt ist. Vor Kurzem habe ich mich mit ihm getroffen und er sagte: „Herr Rieck, wenn die Situation so bleibt wie sie ist, dann werde ich einen Teufel tun und gehen. Ich habe einen komfortablen Arbeitsplatz, ich habe Leute um mich, die mich unterstützen und sich um mich kümmern, und das, was ich hier verdiene, verdiene ich in keinem anderen Call Center.“ Mir ist klar, dass das nicht die Norm ist, aber mein langfristiges Ziel ist, dass sich der Job richtig lohnt und der Mitarbeiter mit Leistung mindestens EUR 10,00 bis EUR 12,00 pro Stunde verdienen kann.

INTRE: Zurück zum Verkäufermarkt. Ein ganz schlauer Berater würde sagen, „Herr Rieck, erhöhen Sie einfach die Preise und alles wird gut.“ Aber offensichtlich ist es nicht so einfach ... RIECK: Wie Sie sagen, ganz so einfach ist es nicht, aber Schritt für Schritt geht es in diese Richtung. Natürlich haben wir fixe Verträge, die noch über mehrere Jahre laufen. Das aufzubrechen, ist nicht so einfach, aber es passiert bereits. Wir gehen auf Auftraggeber zu und verhandeln beispielsweise über Schulungskosten, die vertraglich eigentlich bei uns liegen. Diese und ähnliche Verträge wurden zu Zeiten verhandelt und kalkuliert, als es am Markt noch ganz andere Bewegungen gegeben hat.
Ich habe in diesem Jahr einen größeren Auftrag zum Erstaunen des Auftraggebers gekündigt. Der Auftraggeber war irritiert, weil wir gerade verlängert hatten. Aber es hat sich eine Situation ergeben, durch die das Projekt nicht mehr wirtschaftlich für uns war. Wir sind mit dem Auftraggeber ins Gespräch gegangen, doch letzten Endes war das Ergebnis, dass wir raus wollen und müssen. Der Auftrag wurde also am Markt platziert und sollte Ende des Jahres an einen anderen Dienstleister übergeben werden. Aber der neue Partner hat genau diese Schwierigkeiten, das Personal zu finden. Nun hat uns besagter Auftraggeber gebeten, doch noch etwas länger zu unterstützen. Und dann müssen wir sagen: „Selbstverständlich unterstützen wir, zu höheren Preisen und solange es uns möglich ist – denn die frei werdenden Kapazitäten sind bereits komplett in einen deutlich wirtschaftlicheren Auftrag eingebunden. Das klingt vielleicht ungewöhnlich und ist für uns eine neue Vorgehensweise, aber es soll ein bisschen beschreiben, dass sich der Markt vom Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt entwickelt.

INTRE: Ich nehme an, dass Sie den Verkäufermarkt gerne in einer Situation gehabt hätten, in der Sie mehr aus dem Vollen schöpfen können, was die Mitarbeiter betrifft. Insofern liegt im Moment das Geld auf der Straße und die Branche kann es nicht einsammeln. Das ist ein bisschen doof … RIECK: Sie sagen es.

INTRE: Muss der Dienstleister heute für sein Geld mehr leisten? RIECK: Auf jeden Fall. Seit wir begonnen haben, hat es bis heute eine wahnsinnige Verdichtung gegeben. Ansonsten wäre das auch gar nicht zu leisten gewesen, dass man irgendwie über zehn oder sogar fünfzehn Jahre die Preise gehalten hat. Das hat natürlich auch damit zu tun, dass man die Stundenlöhne halten musste. Letztlich war es so, weil in Zeiten einer höheren Arbeitslosigkeit ja schon ein gewisser Druck auf den Mitarbeitern lastet. Als wir begonnen haben, hatten wir eine Auslastung, die um die 30 Minuten von einer Stunde war. Heute kommen wir in wirtschaftliche Schwierigkeiten, wenn wir weniger als 45 Minuten pro Stunde Auslastung haben. Zu Beginn waren die Preise doppelt so hoch wie heute. Dazu kommt auch noch, dass wir am Anfang des Jahres die zweite Mindestlohnerhöhung hatten. Und da gibt es tatsächlich Mitbewerber, die sagen, „Ich bin so gut aufgestellt, dass ich diese Erhöhung nicht in meinen Preisen weitergeben muss.“ Ich finde das spannend, weil ich mir nicht vorstellen kann, wie die das machen. Wir können das wirtschaftlich nicht und ich bin sicher, dass wir wirklich schlank aufgestellt sind.
Wenn ich dann die großen und kleinen Übernahmen in den letzten beiden Jahren betrachte, scheint es aber doch so, dass der eine oder andere verkauft hat, weil das Geschäft eben nicht so profitabel ist.

INTRE: Wie war das Jahr 2017 und was steht für das Jahr 2018 am Programm? RIECK: 2017 war angestrengt. 2018 wird ein tolles Jahr.

Pdf Die Branche wandelt sich vom Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt
BURKHARD RIECK, Geschäftsführer, Invitel
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CreaLog 2017-04

Spracherkennung im telefonischen Kundenservice
– geht es noch ohne?

Seit der Ankunft von Alexa, Google Home und anderen persönlichen Sprachassistenten in deutschsprachigen Haushalten nutzen immer mehr Kunden im privaten Umfeld die komfortablen Möglichkeiten der Sprachsteuerung. Diesen Komfort möchten sie selbstverständlich auch im telefonischen Kundenservice nicht missen.

Zeitgemäßer und kundenfreundlicher Service
„Wir sind der einzige Kommunikationsanbieter in Österreich, der jetzt konsequent moderne Spracherkennung einsetzt. Weil A1 Telekom Austria ein innovatives Unternehmen ist, das seinen Kunden auch am Telefon einen zeitgemäßen Service bieten will.“ So beschreibt Robert Raab, Leiter Service Network Planning bei A1, eine aktuelle Entwicklung in seinem Unternehmen. Raab ergänzt: „Mit dem Einsatz der Spracherkennung erlebt die seit über zehn Jahren bewährte Kooperation mit dem Systempartner CreaLog eine logische Fortsetzung — und macht einen großen Schritt in die technologische Zukunft.“

Der zentrale Zugang ins Service Center: das Sprachportal
Bei A1 trifft der Begriff Sprachportal den Nagel auf den Kopf: Für Österreichs führenden Telekommunikationsanbieter ist die IVR (Interactive Voice Response) das Eingangstor für alle Kunden und Interessenten, die unterschiedliche Telefon-, Internet, TV- und Datendienste in Anspruch nehmen wollen. Durch diese Tür betreten die Anrufer eines der A1-Servicecenter, die über ganz Österreich verteilt sind. Hier finden sie in der Regel den richtigen Gesprächspartner, wenn es zum Beispiel um folgende Anlässe oder Themen geht: Fragen zur Rechnung, Meldung einer Störung, Fragen zu (neuen) Produkten oder Tarifen, Anfragen zur allgemeine Beratung.

State of the Art: Mit Spracherkennung in die Zukunft
Wenn Kunden die A1-Servicenummer angerufen haben, mussten sie bisher den gewünschten Menüpunkt über Tastendruck auswählen („bei Fragen zu Ihrer Rechnung drücken Sie bitte die 3“). Seit dem 3. Mai 2017 gehört die sogenannte Tonwahl der Vergangenheit an. Dieses Datum steht für die anspruchsvolle Zielsetzung von Österreichs führendem Kommunikationsanbieter. Dazu Elke Schaffer, Director Customer Service & Sales bei A1: „Mittels Innovationen und deren Einsatz im Kundenservice differenzieren wir uns und bauen unsere Serviceführerschaft weiter aus. Dazu gehört es, dass wir den Kunden zeitgemäße Telefondialoge mit moderner Spracherkennung anbieten. Seit Anfang Mai benötigen unsere Kunden keine Tastenspiele mehr, sondern können dem Sprachcomputer offene Fragen stellen. Das positive Feedback – nicht nur von Smartphone-Nutzern – zeigt uns, dass wir die richtige Entscheidung getroffen haben.“

Deutlich gesteigerte Benutzerfreundlichkeit
Mit der Spracherkennung steigt vor allem die Bedienerfreundlichkeit für Smartphone-Nutzer, denn statt beim Tonwahl-Menü erst einmal den Ziffernblock des Handys zu aktivieren, kann er viel einfacher die Sprachsteuerung nutzen. Es ist aber nicht nur die Spracherkennung, die von den A1-Kunden begrüßt wird, sondern auch die moderne Form der Ansagen im Dialog mit dem Sprachportal. Anders als früher geht es da recht cool, frisch und humorvoll zu. Insgesamt hat A1 dazu rund 1.000 Ansagen im Studio neu aufgenommen.

Auch A1 Geschäftskunden profitieren von IVR-Lösungen im Netz
Es ist folgerichtig, dass A1 ihre lange und tiefgreifende IVR-Erfahrung auch Geschäftskunden zur Verfügung stellt. Das Angebot reicht vom Routing im Intelligenten Netz (IN) über kalendergesteuertes Routing bis hin zum Alarmierungs-Service für den technischen Außendienst. In allen Fällen erarbeitet A1 für die Geschäftskunden maßgeschneiderte Lösungen, mit denen diese ihre Dienstleistungen günstig und effizient optimieren können.

Wartezeiten verkürzen – mit intelligentem Routing
Beim telefonischen Kundenkontakt über Service Center stellt sich den Verantwortlichen immer wieder die Gretchenfrage: Wie gehe ich vor, wenn das Anrufvolumen die Kapazitäten meiner Service-Mitarbeiter deutlich übersteigt? Nehme ich in Kauf, dass die verärgerten Kunden länger in der Warteschleife ausharren müssen? Oder löse ich das Problem dadurch, dass Anrufer in Spitzenzeiten in ein „Reserve-Service Center“ weitergeleitet werden? Dieses Routing ist mit einer Servicerufnummer in Intelligenten Netz von A1 kein Problem und sorgt dafür, dass Kunden eben nicht verärgert werden. Robert Raab berichtet: „Bei mehreren unserer Kunden ist A1 IN-Routing bereits im Einsatz. Es entlastet bei Bedarf das eigene Service Center des Kunden, indem ein vorher definierter Prozentsatz eingehender Gespräche an eines oder mehrere externe Call Center weitergeleitet werden. Den Nutzern stellen wir eine Web-Oberfläche zur Verfügung, mit der sie die Details dieses Routings selbst steuern können. Auch das entsprechende Reporting haben unsere Kunden selbst im Griff.“
Diese mandantenfähige IVR-Lösung ist ein Basismodul, das A1 für den jeweiligen Geschäftskunden individualisiert. So kann das prozentuale Routing durch ein zeitgesteuertes Routing erweitert werden. Dann erfolgt die Weiterleitung an verteilte Service Center abhängig von der Tageszeit: zwischen 8:00 und 20:00 Uhr nach Linz oder Graz und in der Nacht nach New York. Außerhalb der Geschäftszeiten sowie an Sonn- und Feiertagen lassen sich eingehende Gespräche auch grundsätzlich an ein weiteres Service Center routen. Elke Schaffer stellt zusammenfassend fest: „Diese intelligenten IVR-Services sorgen dafür, dass die Kunden unserer Kunden möglichst zu jeder Tages- und Nachtzeit an 365 Tagen im Jahr einen Ansprechpartner erreichen oder Auskünfte im Selfservice erhalten.“

Pdf Spracherkennung im telefonischen Kundenservice – geht es noch ohne?
CreaLog stattent größten Telko in Österreich aus.
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SoftBcom 2017-4

SOFTBCOM STARTET IN DER DACH-REGION

EIN GESPRÄCH über die sowjetische Weltraumindustrie,
Investment Banking, Vater und Sohn sowie
Customer Service-Lösungen.
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INTRE: Die Soft BCom wird von Monat zu Monat bekannter. Heute möchten wir gerne mehr über die Menschen dahinter erfahren. Wie kam es eigentlich dazu, dass Vater und Sohn zusammenarbeiten? Vladimir K. Dudchenko Sr.: Ich war schon immer im IT-Bereich tätig. Viele Jahre habe ich für die sowjetische Weltraumindustrie gearbeitet und war beispielsweise an einigen Projekten für die Saljut-Raumstationen bzw. auch für Buran, den russischen Shuttle, verantwortlich. Anschließend war ich im Thema Implementierung von Firmendatenbanken aktiv. Irgendwann haben mein Sohn und ich dann beschlossen, dass wir eine eigene IT-Firma gründen. Mein Sohn ist von seiner Ausbildung Mathematiker und Programmierer, war damals noch am Aktienmarkt und im Investment-Bereich aktiv und ziemlich beschäftigt. Daher ist das Unternehmen nur in kleinen Schritten gewachsen.

INTRE: Aber dann kam 2014… Vladimir V. Dudchenko Jr.: Richtig A. Vor meinen Augen hat sich die Welt rasant verändert. Das digitale Zeitalter brach aus. Moderne Technologien
können bedrohlich wirken, aber ob wir wollen oder nicht, sie verändern unser Leben und unsere Gesellschaft. Intelligenterweise sollte man bemüht sein, auf vorhandenen Wellen zu reiten. Moderne Technologien gehören heute zu den machtvollsten Instrumenten und haben beträchtliches Potenzial. Mir war klar, dass ich mich auf globalem Level mit genau diesen zukunftsorientierten Technologien beschäftigen will. Deshalb stieg ich im Jahr 2014 in die gemeinsame Firma ein.

INTRE: Erzählen Sie uns von Ihrem Produkt. Was genau bieten Sie an? Vladimir V. Dudchenko Jr.: NODA Contact Center ist das in Osteuropa führende Produkt im Call Center-Bereich – sowohl in der Geschwindigkeit, der Entwicklung als auch der Verbreitung. In Osteuropa überholen wir regelmäßig die großen, globalen Anbieter. Die Aufträge kommen in der Regel aus der Privatwirtschaft. Wie Sie wissen, ist das eine Kun-
dengruppe, die sehr auf Kosten, Effi zienz und Qualität achtet. Im Jahr 2016 betrug das Umsatzwachstum bei NODA übrigens 40 %. In unserem Unternehmen beschäftigen wir uns bereits seit einigen Jahren mit den Themen Telefonie und Call Center. Als wir auf NODA gestoßen sind, waren wir schnell begeistert und sind heute auch der Repräsentant von NODA in der DACH-Region.

INTRE: Soviel ich weiß, wurde Ihre Lösung von Gartner Magic Quadrant (in der Kategorie Call Center und Infrastruktur) mit einer speziellen Erwähnung ausgezeichnet. Warum nur eine Erwähnung? Vladimir V. Dudchenko Jr.: Weil NODA derzeit noch nicht global vertreten ist. Genau daran arbeiten wir, dass es zu einer globalen Lösung wird.

INTRE: Und warum expandieren Sie ausgerechnet nach Deutschland? Bis 2014 gab es Ihre Firma nur in Russland. Vladimir K. Dudchenko Sr.: Dafür gibt es viele Gründe. Deutschland ist der technologisch am höchsten entwickelte Markt in Europa. In der Tat ist es eine Herausforderung, hier erfolgreich zu sein. Andererseits sehen wir gerade hier in der Region eine Menge Möglichkeiten. Der Markt für Call Center-Lösungen ist in Deutschland nicht konsolidiert, es gibt keinen bestimmten Marktführer. Wir befi nden uns hier in einem Markt, in dem es Hunderte privater Lösungen gibt, die die Auftraggeber selbst in eine Einheit integrieren. Wir sehen uns das dabei von außen an und fragen: Was kann hier optimiert werden? Sind die deutschen, österreichischen und Schweizer Verbraucher wirklich immer zufrieden, wenn sie bei diesem oder jenem Service anrufen oder eine Online Bestellung machen?
Vladimir V. Dudchenko Jr.: Das Spezielle am DACH-Markt ist auch, dass er durch die Sprache begrenzt ist. Es ist nicht möglich, Call Center in Länder mit niedrigerem Lebensstandard outzusourcen. Die englischsprachige Welt wird von Indien und den Philippinen bedient. Aber diese Länder sind nicht in der Lage, Deutschland qualitätsgerecht zu bedienen. Deshalb sucht jeder händeringend nach guten Mitarbeitern. Es ist kein Geheimnis, dass die Arbeit eines Call Center-Mitarbeiters stressig ist. Zudem ist sie weder besonders gut bezahlt noch beliebt. Dazu kommt, dass das Training der Agents sehr aufwendig und kostspielig ist.

INTRE: Und das heißt… Vladimir K. Dudchenko Sr.: … wir haben hier eine besondere Situation. Die Qualität der Kundenbetreuung kann nicht verbessert werden, ohne die Agents besser auszubilden beziehungsweise ihre Anzahl zu erhöhen. Doch mehr Mitarbeiter kosten dann auch mehr Geld. Die Forderung, die Betriebsausgaben zu senken, wäre durch Lohnsenkungen möglich, aber dann bekommt man wiederum kein Personal.
Eine sehr große, verhexte Herausforderung.
Vladimir V. Dudchenko Jr.: Diese Herausforderung ist gleichzeitig auch eine Chance. Wenn man diese Dinge allerdings auf komplexe Weise betrachtet, stellt sich heraus, dass man die Qualität der Kundenbetreuung verbessern und gleichzeitig die Anzahl der Agenten verringern kann, während man den Grad ihrer Professionalität und ihre Lebensqualität steigert. Insgesamt erhöht man dabei die Effi zienz des Betriebs. Aus unserer Sicht ein Paradigmenwechsel.

INTRE: Welche Pläne zur weiteren Entwicklung haben Sie? Wie geht es generell weiter? Vladimir K. Dudchenko Sr.: Wir betrachten das Call Center als einen Organismus, der die direkte Interaktion zwischen Kunden und Business ermöglicht. Es genügt nicht, einfach nur die Fragen der Kunden zu beantworten, ihre Anliegen müssen schnell und gut erledigt werden. Der Agent sollte ein Berater sein, der diese Arbeit organisiert. Das ist eine der Ideen hinter dem Customer Value Contact Center-Gedanken.
Vladimir V. Dudchenko Jr.: Dieser Agent, der zum Berater wird, löst wirklich schwierige Aufgaben, die schwer zu vereinheitlichen wären. Er wird durch teilautomatische Funktionen der Software unterstützt und muss nur selten mechanisch Dinge tun, während er gleichzeitig Zugriff auf alle notwendigen Informationen hat – und das alles innerhalb einer einheitlichen Umgebung. Heute wird viel von künstlicher Intelligenz gespro-
chen und davon, wie sich die Welt in den kommenden Jahren verändern wird. Doch die Bedürfnisse eines echten Menschen kann aus unserer Sicht auch nur ein echter Mensch verstehen. Es ist also wichtig, automatisierte Prozesse und den menschlichen Kontakt sensibel miteinander zu verbinden.
Vladimir K. Dudchenko Sr.: Unser Lieblingsbeispiel ist der Wochenmarkt. Es hat einerseits eine große Qualität, diese Märkte zu besuchen und immer wieder bei den eigenen Lieblingshändlern einzukaufen. Andererseits wollen wir heute nicht mehr auf das Bestellen im Internet verzichten, es ist günstig und effi zient. Diese beiden Dinge zu verbinden, dem Kunden Freude und ein Einkaufserlebnis zu bereiten und ihm dabei Zeit zu sparen, das sehen wir als unsere Aufgabe.
Vladimir V. Dudchenko Jr.: Die wichtigsten Herausforderungen unserer Zeit sind die ständigen Veränderungen der Umgebung, der Geschäftswelt und der Menschen. Je besser Sie die laufenden Veränderungen verstehen, umso flexibler wird Ihr Verständnis und werden Ihre Möglichkeiten, sich auf Ihre Kunden einzustellen und umso größer Ihre Aussicht auf Erfolg. In diesem Sinne sehen wir viele Möglichkeiten, unsere Anpassungs- und Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.

Pdf SoftBcom startet in der DACH-Region durch
Ein Interview über Weltraumtechnik, Investmentbanking, Vater und Sohn, und auch über Kundenservice.
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PIDAS 2017-04

MEHR CUSTOMER EXPERIENCE
ZU GERINGEREN KOSTEN
Die Frage, die sich viele Unternehmen stellen, lautet:
„Wie kann ein Unternehmen seine Kunden mittels neuen digitalen
Kanälen begeistern und dabei gleichzeitig effizienter werden?“

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Das internationale Beratungsunternehmen PIDAS arbeitet seit Jahren an Softwarelösungen für den Kundenservice und setzt dabei den Fokus klar auf Customer Experience und Service Automation. Mit der Software Suite „trueAct“ ist PIDAS dabei seit Jahren führend. Namhafte Unternehmen aus dem DACH-Raum setzen auf diese innovative und flexible Technologie-Plattform. Im Sommer 2017 hat das Unternehmen
die neueste Generation der Lösung vorgestellt. Sie besteht wie bis anhin aus einem umfassenden Customer Service Management (CSM) sowie einer leistungsstarken Business Intelligence (BI) Lösung und neu zusätzlich aus dem intelligenten
trueAct Robot. Die engagierten Entwickler aus Österreich und der Schweiz sind überzeugt, dass mit dieser Erweiterung ein wichtiger Meilenstein gesetzt wurde.

Conversation Management und Natural Language Processing (NLP)
trueAct Robot ermöglicht wie ein virtueller Mitarbeiter die maximale Automatisierung im Kundenservice durch den Einsatz von Workflow und Conversation Management sowie
künstlicher Intelligenz (KI bzw. AI). Insbesondere setzt PIDAS hierbei auf den Einsatz von Machine Learning und Natural Language Processing (NLP). Damit lassen sich alle textbasierten Kundenanliegen – strukturiert oder unstrukturiert – bezüglich Sprache, Inhalt und Emotionen sofort analysieren. Anders als bei einer Erkennung basierend auf Stichworten, die Erkennungsraten von bis zu 50 % erzielen, kann NLP auf Basis von Machine Learning eine Trefferrate von mehr als 90 % erreichen. Das heißt, dass der Aufwand für die Verteilung der Kundenanliegen im Contact Center praktisch entfällt. Damit
lässt sich ein großes Einsparungspotenzial realisieren und die Wartezeit für den Kunden wird gleichzeitig massiv reduziert. Natürlich können Kundenanliegen auch vollautomatisiert beantwortet werden. Dies ist vor allem bei häufig wiederkehrenden Anfragen sinnvoll. Bei komplexeren Anliegen kann das System dem Mitarbeiter Antwortvorschläge unterbreiten oder passende Textelemente zusammenstellen. Nebst NLP können weitere Bausteine – auch von Dritten – als Plug-in an den Roboter angebunden werden. Damit ist es für ein Unternehmen beispielsweise möglich, parallel unterschiedliche Chat-Lösungen einzusetzen und über den Roboter intelligent zu steuern. So kann der Vertrieb beispielsweise den Chatbot von IBM Watson einsetzen, eine weitere Abteilung einen Live-Chat betreiben und der Kundenservice wiederum eine völlig andere Engine verwenden. Durch die Anbindung an den Robot von trueAct bleibt die ganzheitliche Rundum-Sicht auf den Kunden jederzeit erhalten.

Best Practice – Internet of Th ings (IoT)
Für einen führenden Schweizer Immobiliendienstleister werden nebst den klassischen Kanälen (Brief, E-Mail, Call) und einem Chatbot zukünftig auch „Dinge“ in den Service-Prozess integriert. Mit dem Internet of Things (IoT) Plug-in von trueAct lässt sich dies sehr schnell realisieren. Das Customer Service Management (CSM) von trueAct übernimmt damit die Drehscheibenfunktion im Service-Prozess. Alle Kundenanliegen werden in Form von Tickets angezeigt. Auf Basis von Service-Levels kann die zeitgerechte Bearbeitung überwacht und somit ein Kundenversprechen – beispielsweise die Beantwortung innerhalb von zwei Stunden – auch eingehalten werden. Das CSM kann über Standard-APIs oder Deeplinks an Drittsysteme wie ACD, CRM oder ERP einfach angebunden werden. ACD-
Lösungen wie Voxtron, Vocalcom, Collab, Genesys, Cisco etc. können sogar in einem gemeinsamen Workspace angezeigt werden. Damit erhöht sich die Usability für die Mitarbeiter im Kundenservice. Die lückenlose Erfassung aller Aktivitäten im Customer Service Management (CSM) ermöglicht ein tiefgreifendes Reporting und liefert wiederum wichtige Informationen zum Kunden und seiner Kontakthistorie. Somit kann im Kun-
dendialog eine bessere Customer Experience erzielt werden, da Service-Agenten sofort eine 360°-Sicht über den Kunden und seine Anliegen zur Verfügung haben. Mit trueAct BI können die in den Service-Organisationen anfallenden Daten in einem zugleich operativen und strategischen Management-Werkzeug genutzt werden. Es ist damit ein unverzichtbares Instrument zur Umsetzung von Service Excellence.

Pdf Mehr Customer Experience zu geringere Kosten
PIDAS hat die Lösung dafür
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Enghouse 2017-04

VERPASSEN SIE NICHT DIE DEADLINE
FÜR DIE EU-RICHTLINE MIFID II
Ab 3. Januar 2018 gelten verschärfte Regeln für FINANZUNTERNEHMEN

Verpassen Sie nicht die Deadline!
Auch wenn die zuständigen Aufsichtsbehörden angekündigt haben, im Falle von Verstößen gegen MiFID II in den ersten Wochen Gnade vor Recht walten zu lassen – die Zeit drängt. Von der EU-Richtlinie betroffene Unternehmen sollten schnellstmöglich Softwareexperten wie Enghouse Interactive zu Rate ziehen und sich über die Compliance-Funktionen der Produkte QMS und ANDTEK von Enghouse Interactive informieren. Kontakt: Astrid Pocklington, Marketing Director Enghouse Interactive, www.enghouseinteractive.de

Pdf Verpassen Sie nicht die Deadline für die EU-RICHTLINE MIFID II
Ab 03.01.2018 gelten verschärfte Regeln im Finanz-Bereich
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