INTRE_201801_Opener

Jeden Tag ein bisschen besser werden.

Die Novomind ist in Fahrt – und will hoch hinaus. „Hoch hinaus“ war auch der
Impuls für unser Shooting in der 20up Bar im Hotel Empire Riverside
mit freiem Blick über Hamburg, Hafen, Elbphilharmonie etc.

                                                    =============

INTRE: Unser letztes gemeinsames Interview war im Jahr 2012 in Wien. Dort haben wir vereinbart, dass wir uns in fünf Jahren in Hamburg wieder treffen und erneut sprechen. Heute haben wir den 7. Dezember 2017. Also just in time. Was hat sich in den letzten fünf Jahren getan? FEJA: Echt cool, dass wir das geschafft haben. Vielleicht starten wir mit ein paar Zahlen. Im Jahr 2011, genau genommen am 31.12.2011, hatten wir 12,7 Mio. Euro Umsatz. Heute machen wir mehr als 30 Mio. Euro. Der Gewinn ist ebenfalls entsprechend mitgewachsen. In meinem Verantwortungsbereich novomind iAGENT haben wir mehr als 100 neue Kunden dazugewonnen. Dementsprechend ist auch die Zahl der Mitarbeiter gewachsen. Die Mitarbeiter-Zahlen von 2012 weiß ich nicht mehr, aber heute sind wir mehr als 280 Mitarbeiter.

INTRE: Läuft...! FEJA: Richtig. Aber damit das so bleibt, stellen wir jeden einzelnen Tag infrage, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Die Zeit läuft so schnell! Wenn man da nicht jeden Tag hellwach ist und am Ball bleibt, läuft es nicht mehr. Zack – und aus. Wir sind viel unterwegs. Wir waren mehrmals im Silicon Valley, wir haben andere Unternehmen besucht, wir haben uns verschiedene Märkte in Europa angesehen, wir waren in Dubai und vieles mehr – alles, um zu lernen und zu verstehen, wie andere Unternehmen und Märkte ticken.

INTRE: Und das Ergebnis? FEJA: Das Wort Ergebnis passt nicht so ganz. Es ist vielmehr ein stetiger Prozess. Im Wesentlichen haben wir uns in zwei Themen neu aufgestellt. Erstens: Wir haben uns von einem Dienstleistungshaus, wo wir verschiedene Projekte umgesetzt haben, hin zu einem Produkthaus gewandelt. Wir konzentrieren uns dabei auf drei Produkte: novomind iSHOP, iPIM und iAGENT. Diese drei Produkte werden jetzt auch über Partner international vermarktet und verkauft.

INTRE: Klingt sehr schlüssig. Nach vorne gedacht, ist das mit Sicherheit der richtige Weg für novomind. Aber die Frage ist, wie steinig ist der Weg? FEJA: Steinig ist der Weg nicht. Wir haben eine Roadmap erstellt und diese hat definierte Themen, die wir abarbeiten. Ja, sie hat durchaus auch Herausforderungen. Aber bis heute haben wir noch keine Überraschung erlebt, die ein Show-Stopper sein könnte. Wir haben bereits im Vorfeld massiv in die Produktentwicklung investiert. Das ist sehr wichtig für uns, damit unsere Produkte kompatibel mit anderen Software-Herstellern sind. Wir arbeiten daran, dass sich andere Unternehmen mittels Apps integrieren können. Darüber hinaus ist es auch möglich, dass der Partner das Produkt selbstständig bei seinem Kunden einführen und konfigurieren kann. Das sind massive Veränderungen und Entwicklungen, die wir in den letzten fünf Jahren gemacht haben.
Darüber hinaus haben wir entschieden, dass wir unsere Administrationsoberfläche, also die Reports und Analytics-Auswertungen, komplett neu programmieren. Warum? Ganz einfach: Wir wollen unseren Kunden und den Kunden unserer Partner die neueste Technologie bieten. Die Technologie ist app- und partnerfähig. Das heißt, unsere Partner können ihre Kunden mit der modernsten Technologie ausrüsten. Alles automatisiert mittels Apps und in einem neuen Design, das auch noch superschick aussieht

INTRE: Wie hat sich der Wettbewerb in den letzten fünf Jahren entwickelt? FEJA: Eine gute und spannende Frage. In der Tat hat sich das Umfeld im Bereich Wettbewerb massiv verändert. Vor fünf Jahren war der Wettbewerb sozusagen noch lokal. Damit meine ich, dass wir früher hauptsächlich mit Anbietern aus dem deutschen Markt konkurriert haben. Heute ist der Wettbewerb international, sehr oft sind es amerikanische Unternehmen. Viele Wettbewerbsunternehmen haben den Vorteil, dass sie ausnahmslos mit neuer Technologie arbeiten. Aber aus meiner Sicht haben diese Unternehmen den Nachteil, dass sie – noch – wenig Erfahrung haben, wie der Markt generell tickt, welche Wünsche die Kunden haben und wie auch Serviceprozesse gut umgesetzt werden können. Hier haben wir aufgrund unserer 18-jährigen Erfahrung einen Vorsprung. Ich denke, dass wir dadurch näher am Kunden sind und besser verstehen, was der Kunde will und was er braucht.

INTRE: Einerseits amerikanische Wettbewerber, andererseits möchte der Kunde oft alles aus einer Hand – beispielsweise CRM-Lösungen, Wissensmanagement,  Multikanallösungen und Ähnliches. FEJA: Auch das hat sich verändert. In den letzten Jahren sind viele neue Unternehmen entstanden, die in einer Nische – beispielsweise Social Media Analytics, Wissensmanagement, CRMLösungen etc. – absolute Profis sind. Das Stichwort heißt API-Schnittstelle. In Silicon Valley gibt es Unternehmen, die sich mit 500 oder mehr Mitarbeitern nur mit Datenanalyse, beispielsweise im Bereich Customer Value, beschäftigen. Stellen Sie sich das vor, wenn die Leute dort zehn Stunden arbeiten, produzieren und entwickeln. Das sind 5.000 Stunden am Tag. Diese Power an Expertise haben wir nicht. Wenn der Kunde das Tool einsetzen möchte, dann kann er das in Kombination mit unseren Produkten wunderbar nutzen. Die „Alles aus einer Hand“-Philosophie ist ein Auslaufthema.

INTRE: Wissen die Kunden immer, was sie wollen und was sie brauchen – speziell bezüglich der Buzzwords Digitalisierung, Automatisierung, künstliche Intelligenz und Ähnlichem? FEJA: Vor fünf Jahren war das bei vielen Aufträgen ganz klar. Die Firma X möchte gerne das Outlook oder das Lotus Notes ablösen, macht eine Ausschreibung und die üblichen Verdächtigen aus dem nationalen Markt legen ein Angebot vor. Heute ist das anders. Die Digitalisierung hat in den letzten fünf Jahren, speziell in den letzten zwei Jahren, alles auf den Kopf gestellt. Viele Unternehmen bzw. viele Entscheider stehen vor einem digitalen Wasserfall, der auf sie herunterstürzt. Um das abzufedern, gehen wir mit unseren Kunden in intensive Workshops, wir machen auch Plausibilitätsprüfungen, ob „die erste Idee“ des Unternehmens auch wirklich auf das gewünschte Ergebnis einzahlt. Wir machen einen „best practice“ Austausch und vieles mehr. All das hilft, dann am Ende des Prozesses eine fundierte Entscheidung zu treffen.

INTRE: Die Unternehmen probieren vieles aus: Chatbots, Sprachsteuerung etc. FEJA: Das ist richtig. Aktuell habe ich beispielsweise sehr viele Termine zum Thema WhatsApp. Dass die Firmen vieles ausprobieren, finde ich natürlich gut. Aber die Unternehmen dürfen parallel nicht die klassischen Themen im Kundenservice wie Performance, einheitliche Antworten über alle Kanäle, Qualitätsmanagement etc. vergessen. Spannend finde ich, dass es in dem Thema keine einzelne Branche gibt, die sich besonders engagiert oder schon sehr digital ist. Oft komme ich zu Unternehmen, wo man denkt, puh, eine – sagen wir traditionelle – Branche. Andere sind manchmal digitalisierter als das eine oder andere Start-up.

INTRE: Start-up ist ein gutes Stichwort. novomind ist Teil von Next Commerce Accelerator (NCA). FEJA: Ja, wir sind Teil des Gremiums und stellen auch Geld für Investitionen. Ebenfalls dabei sind Tchibo, Beiersdorf, J.J. Darboven, EDEKA Nord, HHLA und Junge – die Bäckerei. Alle Investoren haben eines gemeinsam und das ist Offenheit und Experimentierwille, um mit den Start-ups zielorientiert und auf kurzen Kommunikationswegen zusammenzuarbeiten.

INTRE: Aktuell sind Call Center-Agenten ein knappes Gut. Gefühlt würde ich sagen, dass das auch für die Programmierer gilt. FEJA: Das Gefühl ist richtig. Vor fünf Jahren war ich noch operativ für die Projekte verantwortlich. Heute bin ich Bereichsleiterin und verantworte unser Wachstum im Bereich novomind iAGENT. Ja, die Ressource IT-Spezialist, Programmierer und Ähnliche ist ein knappes Gut. Wenn man so schnell wächst wie wir bei novomind, dann verändern sich die Strukturen regelmäßig. Ich achte darauf, dass uns die Struktur nicht erdrückt, sondern wir uns das Start-up-Feeling erhalten. Die berühmten Kicker-Turniere gibt es nach wie vor. Wenn man heute jemanden anstellen möchte, der gerade ein Informatikstudium erfolgreich abgeschlossen hat, muss man sich als Arbeitgeber sehr bemühen. Vor fünf Jahren war ein Arbeitsplatz bei einem Unternehmen, das seinen Sitz in Hamburg hat, eine tolle Sache. Heute gibt es viel mehr Firmen in Hamburg, die IT-Spezialisten anstellen. Unsere Wettbewerber um die besten Mitarbeiter sind schon lange nicht mehr nur die ITFirmen, sondern eigentlich alle anderen Unternehmen. Die Welt ist digitaler geworden. Was noch dazu kommt, ist, dass die Technologiekurve immer steiler nach oben geht und sich exponentiell entwickelt. Die Folge ist, dass alle Unternehmen jetzt Informatiker brauchen.

INTRE: Ist Geld ein Faktor? FEJA: Geld ist in diesem Sinne immer ein Faktor, aber sehr oft nicht der entscheidende. Die Leute fragen beispielsweise, ob sie nur 80 % arbeiten dürfen, weil sie am fünften Tag fotografieren, als DJ arbeiten oder sich sozial engagieren. Auch das Thema Homeoffice nimmt zu. Freie Zeiteinteilung und die Option eines Sabbaticals werden ebenfalls nachgefragt. Kurz zusammengefasst: Das hat sich in den letzten fünf Jahren massiv verändert.

INTRE: Das Thema Künstliche Intelligenz ist für viele ein neues Thema. Was viele nicht wissen, ist, dass novomind das Thema Künstliche Intelligenz bereits seit 18 Jahren treibt. FEJA: Das ist korrekt. Die Gründungsidee von novomind war, dass man Avatare baut, mit denen die Kunden kommunizieren können. Das Wort „Chatbot“ gab es im Jahr 2000 noch nicht. Damals hat man „virtueller Berater“ oder eben „Avatar“ gesagt. Wie schon erwähnt, die Erfahrung mit dem Thema hilft uns heute, schnell beim Kunden zu sein und schnell Lösungen zu bringen.

INTRE: Oft hört man, dass das „System“ von alleine lernt. Ein kleines Kind, das auf das Sofa rauf möchte, versucht viele Lösungen zu finden und lernt dabei. Aber ein System…? FEJA: Das System, wie Sie es nennen, lernt genauso. Das System lernt durch Ausprobieren und Mustererkennung. Das heißt, die Administratoren geben dem System ganz viele Beispiele und Dialoge. Wenn Sie heute in Word etwas schreiben, dann erkennt Word, wenn sie ein Wort falsch schreiben. Irgendwann hat ein Administrator dem System beigebracht, dass man beispielsweise „Name“ ohne „h“ schreibt. Und ähnlich sieht es aus, wenn wir Kinder in die Schule schicken. Die Schüler bekommen Bücher zum Lernen und lernen oft auch alleine. Damit aber wirklich das Richtige gelernt wird, braucht es in der Schule einen Lehrer, in unserer Welt eben den Administrator. Es kommt immer darauf an, was man mit dem Chatbot machen möchte. In vielen Fällen wird es unerheblich sein, ob der Chatbot weiß, ob Pinguine fliegen können. Aber der Chatbot muss wissen, dass man das Produkt X auch nach Italien senden kann und die Lieferzeit zwei Tage beträgt. Wenn in einem FAQ Center als häufigste Frage „wie kann ich kündigen“ aufscheint, dann braucht es den Administrator, der dem System sagt, dass dieses Thema nicht auf Platz eins angezeigt werden soll. Klar ist, dass man ohne Digitalisierung und Automatisierung das Volumen der Anfragen bzw. der Dialoge im
Kundenservice gar nicht mehr beantworten könnte.

INTRE: novomind hat jedes Jahr ein Motto, das sozusagen der „Leitfaden“ für das ganze Jahr ist. Welches Motto haben Sie für 2018 ausgerufen? FEJA: Unser Motto für 2018 lautet HAPPY. Entstanden ist das Motto bei einem Besuch in Dubai. Dubai möchte die „happiest city worldwide“ sein. Es gibt in Dubai sogar einen Happy-Minister. Ich fand die Idee sehr cool und dachte mir, dass wir bei novomind auch so etwas brauchen. Wir brauchen also einen CHO > Chief Happiness Officer, der dafür verantwortlich ist, dass die Mitarbeiter und klarerweise auch unsere Kunden happy sind. Das Gleiche gilt auch für unsere Software iAGENT. Wir möchten happy Agents bei unseren Kunden haben. Erreichen werden wir das dadurch, dass die Agenten mit der bedienerfreundlichsten Software über alle Kanäle – Call, Chat, WhatsApp, Facebook, Instagram etc. – happy arbeiten können. www.novomind.de

Pdf Jeden Tag ein bisschen besser werden.
Sylvia Feja, Bereichsleiterin Customer Service Software, Prokuristin, novomind AG
Download (3.7 MB)

INTRE_201801_Deutsche_Telekom

Menschen, Prozesse & Technik
Herkulesaufgabe „5-Sterne-Service“

Ein Austausch mit Ferri Abolhassan, Geschäftsführer des Kundenservice der Telekom Deutschland GmbH zur Service-Transformation der Telekom Deutschland.

==============

Allein in Deutschland hat die Telekom 42 Millionen Mobilfunk- und 20 Millionen Festnetzkunden. Täglich nehmen 270.000 Menschen Kontakt mit ihr auf – telefonisch, per Post, E-Mail oder über soziale Medien. 18.000-mal am Tag sind Techniker des Unternehmens im Einsatz. Einen Service dieser Größe zu optimieren, ist eine Herkulesaufgabe. Doch genau die hat sich Dr. Ferri Abolhassan, seit April 2017 Service-Chef der Telekom, vorgenommen. „Produkte werden immer schneller kopiert, die Netzverfügbarkeit wird heute gerne als gegeben betrachtet“, sagt Abolhassan. „Um sich von Mitbewerbern abzuheben, muss man herausragenden Service bieten, einen 5-Sterne-Service. Darum wollen wir die Erwartungen unserer Kunden nicht meistens, sondern immer erfüllen. Freundlichkeit, Zuverlässigkeit, schnelle, unkomplizierte Hilfe, proaktiven Service, das können sie von der Nummer eins im Markt zu Recht verlangen.“

Mehr Verantwortung für Mitarbeiter
Doch wie wird/bleibt man Nummer eins? „Wir haben einen klaren Plan. Im Fokus steht die
Erstlösungsquote, sprich das Kundenanliegen beim ersten Kontakt zu lösen“, betont Abolhassan. „Das ist die für uns wichtigste Kennzahl. Hier können, wollen und müssen wir noch besser werden. Und darauf richten wir Zug um Zug unseren Service aus.“ Letztlich entstehe begeisternder Service nur aus dem perfekten Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Technik. Darum drehe er mit seinem Team auch an allen drei Stellschrauben, erklärt Abolhassan. So wurde aus vier getrennten Organisationen mit eigenen Kulturen eine schlagkräftige Einheit geformt. Seit Januar ist sie offiziell am Start. Weniger Reibungsverluste, mehr Zusammenarbeit und ein einheitliches Verständnis von
Servicequalität sollen dadurch entstehen. Abolhassan: „Ein zentrales Lagezentrum, in dem alle Fäden zusammenlaufen, haben wir bereits errichtet. Jetzt müssen wir noch die ganzheitliche Denke – ein Team für unsere Kunden – verinnerlichen.“
Dafür hat er seinen 36.000 Mitarbeitern im Innen- und Außendienst mehr Verantwortung im Tagesgeschäft übertragen. Weil die Teamleiter im Field Service die Fähigkeiten ihrer Techniker am besten kennen, haben sie mehr Handlungsspielraum bei der Einsatzplanung erhalten: Wer kann den Kundenauftrag gut bearbeiten? Macht eine Auftragsbündelung Sinn? Welche Weiterqualifizierung benötigt der Mitarbeiter? Weniger zentrale Vorgaben, mehr persönliche Entscheidungsbefugnis lautet das Motto. Erlaubt ist, was gut für den Kunden ist.

„Leitplanken“ und Liebe zum Detail
Das gilt auch für den Innendienst: Denn Service ist für Abolhassan Liebe zum Detail, tagein, tagaus. „Um mit dem Kunden an der Hotline richtig umzugehen, braucht man Produktwissen, Technik-Knowhow und vor allem Einfühlungsvermögen. Gerade Letzteres ist eine zentrale Eigenschaft unserer Kundenberater“, sagt der Service-Chef. „Darum ermutigen wir sie, ihre neuen Freiheiten noch stärker im Sinne des Kunden zu nutzen. Ich bin überzeugt, dass hier einer der größten Hebel für einen noch besseren Service liegt.“
Trotz Freiheiten und größerem Handlungsspielraum, ganz ohne „Leitplanken“ geht es auch bei der Telekom nicht. Standardprozesse werden kontinuierlich auf Schwachstellen abgeklopft und wenn nötig verbessert. Mitarbeiter werden regelmäßig geschult, um sich auf steigende Kundenerwartungen einzustellen. Auch das neue „1x1 des Serviceverhaltens“ dient als Richtschnur für den Alltag.

Software-Roboter als Assistenten
Ein anderer Hebel ist die Technik. Darum arbeitet der Digitalisierungsexperte mit seinem Team nicht nur an der Modernisierung der IT-Landschaft, sondern auch an Lösungen, die Mitarbeiter entlasten und Kunden nutzen. Bestes Beispiel ist die Robotic Process Automation (RPA). Gemeint sind Software-Roboter, die selbstständig manuelle Routinetätigkeiten im Backoffice erledigen: Datenbanken per Mausklick öffnen, Kundendaten kopieren, Formulare ausfüllen, Dokumente versenden. Rund 1.500 solcher Frontend-Assistenten setzt die Telekom schon ein und betreibt damit eine der größten Roboter-Farmen Europas.
„Wir haben bereits 180 Abläufe mithilfe der RPA-Technologie digitalisiert“, betont Abolhassan. „Prozesse, die häufig anfallen und klaren Regeln folgen, bieten sich besonders an. Beispiel: Ändern sich Kundenstammdaten, müssen sie oft in mehreren Datenbanken manuell gepflegt werden – ein stumpfer Copy-and-Paste-Prozess, der jeden Tag zigmal anfällt. RPA überträgt die Daten automatisiert.“ Mitarbeiter gewinnen so mehr Zeit für die Kunden. Also eine Win-win-Situation? Der Service-Chef mahnt: „Nur, wenn Sie die Menschen mitnehmen. Mitarbeiter, die sich um ihren Arbeitsplatz sorgen, müssen erleben, dass die Roboter eine Entlastung sind. Auch die Kunden brauchen ein positives Erlebnis, bevor sie Innovationen akzeptieren.“

Spezielle Apps für den Außendienst
Und von diesen gibt es noch mehr bei Telekom Deutschland. Etwa eine Mess-App, die speziell für die 7.000 Servicetechniker entwickelt wurde. Diese führen mithilfe der App täglich über 15.000 Messungen aus, zum Beispiel bei der Entstörung von Telefonleitungen oder der Schaltung von DSLAnschlüssen: Ist für den Kunden alles korrekt angeschlossen? Bietet die Leitung die gewünschte Bandbreite? Wie schnell ist die Download-Geschwindigkeit? „Um das herauszufinden, mussten unsere Techniker früher mit Kollegen im Innendienst telefonieren und auf das Messergebnis warten“,
erklärt Abolhassan. „Dank der App liegt das Ergebnis nach ein bis zwei Minuten vor.“
Möglich macht das eine intelligente Vernetzung von RPA- und App-Technologie: Ein Frontend-Assistent prüft im Hintergrund den Anschluss und schickt die Daten automatisch aufs Smartphone des Technikers. „So befreien wir unsere Techniker von unnötigem Aufwand. Sie können Anschlüsse für Kunden schneller bereitstellen. Gleichzeitig gewinnen unsere Mitarbeiter im Innendienst wertvolle Zeit, um sich um komplexere Anliegen zu kümmern“, so Abolhassan.
Und die Mess-App ist nicht die einzige Applikation, die die Arbeit der Telekom-Techniker einfacher und schneller macht. Für sieben verschiedene Aufgaben gibt es bereits eine passende App. Dazu gehört auch „Mighty Office“. Die App liefert dem Außendienst wertvolle Infos zu den Technikstandorten: Wie weit ist es bis zum nächsten Hauptverteiler? An welcher Straßenecke steht der Kabelverzweiger? Mit welcher Technik ist das neue Multifunktionsgehäuse bestückt? Über 500.000 Standorte sind bereits in der App verzeichnet, neue können die Servicetechniker selbst hinzufügen.

Innovative Services für die Kunden
Auch für die Kunden selbst hat der Telekom-Service nützliche Apps entwickelt. Die Populärste: die MagentaSERVICE App. „Sie zeigt den aktuellen Vertragsstatus, das verbleibende Datenvolumen, etwaige Inklusiv-Kontingente und vieles mehr“, erläutert Abolhassan. „Unsere Kunden können damit auch schnell und unkompliziert Verträge verlängern, Tarifoptionen buchen oder eine Anrufweiterleitung einrichten.“ Fünf Millionen Mal wurde die App bereits heruntergeladen. Die Kunden bewerten sie mit vier von fünf Sternen. In einem Test von Focus Money landete die MagentaSERVICE App auf Platz zwei von 40 untersuchten Kundenservice-Apps, als beste aus der Telekommunikationsbranche.
Für Abolhassan und sein Team sind solche Auszeichnungen Ansporn, bestehende Service-Initiativen konsequent auszubauen. Darum ist unter dem Projektnamen „Arrival Control“ bereits ein weiterer Service in Erprobung. Mit ihm sehen die Kunden auf einen Klick, wann sie mit dem Techniker rechnen können. Vor dem vereinbarten Termin erhalten sie eine Erinnerungs-SMS. Anschließend können sie in Echtzeit verfolgen, wann der Techniker eintrifft.

Persönlicher Rückruf auf Wunsch
Auch der persönliche Rückrufservice gehört zu den neuen Angeboten: Dem Kunden wird bis zu 48 Stunden nach seinem Anruf der gleiche Berater wie zuvor vermittelt. Er muss nicht an der Hotline warten und sein Anliegen einem anderen Mitarbeiter erneut erläutern. Diesen innovativen Service hat sich die Telekom sogar patentieren lassen. Und es gibt jetzt den „Magic Button“, in der Service-App und auf der Website: Möchte ein Kunde mit der Telekom in Kontakt treten, kann er auf Knopfdruck einen Chat starten oder sich einen Rückruf wünschen. Abolhassan: „Wir wollen den Kunden so aus der Warteschleife befreien.“ Der Magic Button wird bereits 6.000-mal im Monat gedrückt.

Neue Angebote in der Pipeline
Weitere Angebote werden intensiv getestet, wie der Einsatz von AR (Augmented Reality)-Brillen bei der Bereitstellung von Kundenanschlüssen, oder sind in der Pilotphase, wie der digitale Assistent. Mit dem chatten die Telekom-Kunden ca. 50.000-mal im Monat – bei Anliegen zu SIM-Karte, Smartphone oder WLAN. Weil dieser Chatbot gut angenommen wird, soll er in diesem Jahr ausgebaut werden: „Wir statten ihn mit künstlicher Intelligenz aus und können ihn dank eines natürlich-sprachlichen
Dialogsystems künftig auch in Calls einsetzen“, erläutert der Service-Chef. Außerdem kann der Sprachroboter Berater bei internen Recherchen unterstützen, um die Anliegen der Kunden noch schneller klären zu können. Persönlicher Kontakt wird weiterhin jederzeit möglich sein. Mehr Intelligenz will die Telekom auch ins Routing der Calls bringen. Durch Machine Learning soll die Wahrscheinlichkeit komplexerer Anliegen vorhergesagt und die Kunden sollen direkt zum passenden Spezialisten weitergeleitet werden. Ähnliches ist für E-Mail-Anfragen geplant. Diese werden bald maschinell analysiert, um sie schneller bearbeiten zu können. „Bester Service heißt für uns nicht nur
schnell reagieren, sondern auch proaktiv handeln“, so Abolhassan. „Deswegen denken wir auch über Router nach, die Mobilfunk und Festnetz beherrschen. Fällt das Festnetz aus, schaltet der Router automatisch auf Mobilfunkbetrieb. So bleibt der Kunde immer online.“ Neue Aufstellung, mehr Handlungsspielraum fürs Personal, technische Unterstützung für Kunden und Mitarbeiter. Für den Service-Chef ist klar: „Wir drehen an den richtigen Schrauben. Aber bester Service geht nicht über Nacht. Die Innovationen müssen bei unseren Kunden spürbar ankommen. Das ist die eigentliche Aufgabe. Und die gehen wir an, mit Ideen, mit Mut, aber auch mit dem nötigen Respekt.“

INTRE_201801_Ferri Abolhassan

Dr. Ferri Abolhassan leitet seit April 2017 als Geschäftsführer
den Kundenservice der Telekom Deutschland GmbH.

Pdf Menschen, Prozesse und Technik, "5-Sterne-Service"
Ferri Abolhassan, Geschäftsführer des Kundenservice der Telekom Deutschland GmbH
Download (0.5 MB)

INTRE_201801_Capita

ASSISTED
TRANSFORMATION


Ein Gespräch mit Thomas Güther,
Managing Director Business Development,
BPO & Marketing Capita Europe, über neue Services,
„right people in the right place“, „technology
in combination with talent“ und Assisted Transformation.

==============


INTRE: Herr Güther, ich würde als Erstes kurz zusammenfassen, wie eine Struktur für unser Gespräch aussehen könnte. Punkt 1: Das klassische Call Center-Geschäft läuft nach wie vor sehr erfolgreich. Punkt 2: Das BPO-Geschäft
läuft ebenfalls sehr gut. Punkt 3: Wir haben vom Markt bzw. von verschiedenen Auftraggebern gehört, dass Capita aktuell viele Services für seine Auftraggeber bereitstellt. Über Punkt 3 möchten wir heute gerne sprechen. GÜTHER: Das klingt nach einem Plan. Kurz zu Punkt 1: Ja, das „klassische Call Center-Geschäft“ läuft nach wie vor sehr gut bei Capita – wir sind die Nummer zwei im Markt und haben unsere Position bei unseren Key Accounts und langjährigen Kunden 2017 mit mehr Volumen und erneuten Spitzenpositionen ausgebaut, insbesondere in den für unsere Auftraggeber wichtigen Bereichen Qualität und Sales. Außerdem konnten wir neue Projekte gewinnen; Auftraggeber haben gerade in diesen neuen Partnerschaften weniger nach dem „Best-Price-Partner“ gesucht, sondern nach verlässlichen und nachhaltigen Lösungen für ihren Kundenservice – hier konnten wir punkten.
Zu Punkt 2: Die Nachfrage nach BPO-Modellen im Customer Management-Bereich ist nach wie vor hoch, wir haben uns hier als Spezialist positioniert, der diesen Markt in Deutschland als Erster besetzt hat und auch weiter entwickelt. Wir sind aber parallel gerade dabei, Unternehmen, die noch nicht in ein komplettes BPO-Modell gehen wollen, wie wir es beispielsweise für mobilcom-debitel betreiben, mit unserem Ansatz der Assisted
Transformation zu unterstützen. Hier gibt es sehr interessante Projekte und  Entwicklungen, bei denen wir ebenfalls Vorreiter sein wollen. In Summe kann man daher mit der Entwicklung dieses noch jungen Bereiches BPO zufrieden sein.
ABER jetzt zum dritten Punkt. Da haben Sie wie immer ein großes Ohr am Markt. Im Bereich „neue Services“ haben wir uns in den letzten eineinhalb Jahren gut entwickelt. Besonders das letzte Halbjahr verlief sehr vielversprechend.

INTRE: Na dann mal los. Neue Services? GÜTHER: Mit neuen Services meine ich, dass wir durch das breite Portfolio von Capita unseren Auftraggebern verschiedene neue Angebote bereitstellen können. Wir sprechen über neue Ideen, neue Lösungen, über Mehrwerte, die wir jetzt verstärkt auch aus der Capita Gruppe heraus anbieten – und das in allen Projekten. Diese Mehrwertthemen können wir nicht nur in Großprojekten jenseits der 200 bis 300 FTE (Vollzeitarbeitskräfte) einbringen, sondern haben diese auch in Partnerschaften mit 50 bis 70 FTE umgesetzt.

INTRE: Ja, und weiter… GÜTHER: Ein Beispiel: Wir haben seit mehr als fünf Jahren ein Energie-Joint-Venture. Das Set-up ist klassisch. Wir unterstützen die Stadtwerke und Regionalversorger, indem wir Call Center-Dienstleistungen erbringen. Aber wir wollen unsere Auftraggeber darüber hinaus mit neuen Ideen und Lösungen erfolgreicher machen. Wie Sie wissen, müssen beispielsweise bundesweit die klassischen Stromablesegeräte durch Smart Meter ausgetauscht werden. Die Bundesregierung sagt, dass die Zukunft den intelligenten Netzen gehört. Capita betreut in England rund 20 Millionen Zählpunkte genau mit diesem Thema über unsere Lösung von AMT-Sybex, part of Capita plc. Diese Erfahrung bringen wir jetzt bei Stadtwerken und Regionalversorgern ein. Die Wertschöpfung für unsere Kunden steigt somit signifikant, ohne dass wir einen
einzigen FTE mehr im Projekt haben.
Ein weiteres Beispiel aus dem Utility-Bereich ist ein Projekt mit dem Kommunalbetrieb der Stadt Krefeld. Bis die Digitalisierung des Messwesens greift, werden oft noch klassische
„Zählerkarten“ an die Haushalte geschickt, in diesem konkreten Beispiel für Wasserzähler. In diese tragen die Kunden ihren Zählerstand ein und schicken die Karte wieder zurück. Der Kommunalbetrieb bewegt hier 60.000 bis 70.000 Karten oder mehr. Die Auswertung muss innerhalb von rund zwei Monaten abgeschlossen sein. Das heißt für die Backoffice-Abteilung voller Arbeitseinsatz, und das über den Jahreswechsel. Was haben wir gemacht? Wir haben in der Capita-Gruppe eines der modernsten Druck-Scanning-Schrifterkennung-Center in Europa und haben dort rund 60.000 Karten eingelesen und
mit diversen Schnittstellen über SAP-Systeme den jeweiligen Zählerstand dem richtigen Kunden zugeordnet. Die Fehlerquote ging dabei gegen null. Lediglich 2 % der Karten konnte das System nicht „lesen“. Diese wurden „per Hand“ bearbeitet.
Auch bei diesem Beispiel ging es nicht darum, das Projekt größer zu machen, sondern mit neuen Lösungen, die wir durch die Capita-Gruppe nutzen und anbieten können, unsere Auftraggeber noch besser zu unterstützen.

INTRE: Wir haben gehört, dass Sie bei einem Projekt die Wartemusik geändert haben. GÜTHER: In dem Sinne ja. Wenn man sich mit dem Thema Wartemusik ernsthaft beschäftigt, dann ist das ein sehr komplexes Thema. Wir haben uns mit einem spezialisierten Anbieter gemäß unseres „Best of breed-Ansatzes“ zusammengesetzt und haben uns in einem laufenden Projekt die „Musik“ angehört. Das Ergebnis war, dass wir gemeinsam mit unserem Auftraggeber verschiedene „Stile“ definiert haben. Beispielsweise haben wir morgens, mittags und abends jeweils unterschiedliche Musik. Je nach Wetter haben wir wieder eine andere Musik eingesetzt etc. Das hört sich simpel an, wurde von den Kunden aber sehr gut angenommen und die Kundenzufriedenheit ist daraufhin gestiegen – ein Mehrwert für unseren Auftraggeber.

INTRE: Was hat es mit dem Wartefeld-Management auf sich? GÜTHER: Sie kennen die Diskussion zwischen Dienstleister und Auftraggeber zum Thema KPIs. Eine der gelernten KPIs ist die Erreichbarkeit. Wir wissen auch, dass es immer wieder vorkommt, dass der Forecast, aus welchen Gründen auch immer, manchmal um 30 %, 40 %, 50 % überbeliefert wird. Wir kooperieren aktuell mit der virtualQ. Das System fängt in so einer Situation die Anrufer ab und bietet einen anderen Kanal wie beispielsweise Chat an. Das geht so weit, dass das System dem Anrufer auch einen Rückruf zu einer bestimmten Zeit anbieten kann. Mit diesem Service können wir also die Erreichbarkeit besser steuern. Was sich parallel zeigt, ist, dass auch hier die Kundenzufriedenheit (NPS) steigt. Eine Win-win-win-Situation: Der Auftraggeber kann auch in dieser Situation seinen Kunden einen guten Service bieten. Wir als Dienstleister erreichen unsere KPIs und der Kunde
ist zufrieden.

INTRE: Ist da irgendwo ein kleiner Thinktank oder ein Service-Lab versteckt? GÜTHER: Schicke Worte, aber in der Tat entstand hier lokal im deutschsprachigen Raum ein Know-how-Team und darüber hinaus haben wir einfach in der Gruppe sehr viel Erfahrung, Technologie und Best Practice, auf das wir aus Deutschland oder der Schweiz heraus zugreifen können. Unser deutschsprachiges Transformation-Team wächst und wird weiterwachsen.

INTRE: Angelehnt an das Markenversprechen „right people in the right place“ und ergänzt mit „technology in combination with talent“? GÜTHER: Richtig. Wir sind der Überzeugung, dass es nur in der Kombination Mensch und Technik geht. Die beiden müssen zusammenspielen. Dieses Zusammenspiel leben wir zu 100 %. Das sehen auch unsere Auftraggeber. Ein weiteres Beispiel: Operativ arbeiten wir beispielsweise mit SABIO im Bereich Wissensmanagement zusammen. Wenn wir einen neuen Auftrag übernehmen und ein Set-up erstellen, dann ist das Thema Wissensplattform einer der wichtigsten Bausteine. Wenn der Auftraggeber kein Wissensmanagement-Tool hat, dann können wir Wissensmanagement aufbauen. Die Technik ist vorhanden und unsere Leute setzen das dann um. Nach vorne gedacht, hat der Auftraggeber einen Mehrwert, wenn er unsere Leute für diese Transformation einsetzt.

INTRE: Wenn wir mit den Beispielen so weitermachen, werden wir nie fertig. Daher ein Vorschlag: Wir machen einen Word-Rap. Ich gebe ein Stichwort vor, und Sie sagen, welche Services Sie in dem Bereich anbieten können.
GÜTHER: Ok! INTRE: Customer Experience: GÜTHER: Ganzheitliche Digitalisierungsstrategien, Kanal- und Channelshift-Strategien entwickeln und umsetzen, Selfservice-Lösungen für Kunden entwickeln, Robotics-Lösungen, Konzepte zum Switch von Service zu Sales.
INTRE: Intelligente Infrastruktur: GÜTHER: Multichannel Management-Plattformen einführen, Omnichannel Management, Smart Meter-Systeme über den gesamten End-to-end-Prozess, Speichermanagement im Stromnetz.
INTRE: Business Optimisation. GÜTHER: Lean Management, Six Sigma, Output-based Steuerungsmodelle, Sourcing-, Transformation- und Offshoring-Strategien.
INTRE: Digital Utility. GÜTHER: App- und Webentwicklung, Chatbots, Artificial Intelligence, Virtual Assistance, Zählerstandserfassung über Voice-Erkennung, Datamining.

INTRE: Gerne möchte ich aus Ihren Antworten zwei, drei Begriffe näher besprechen. Starten wir mit dem Thema Digitalisierung. Hier haben wir sehr oft den Eindruck, dass die CEOs oder die Ebene minus 1 unter dem Vorstand alle
ein Digitalisierungsprojekt machen wollen, weil es einfach hip ist und für Digitalprojekte auch Budgets vorhanden sind. Alle wollen die digitale „Sau“ durchs Dorf treiben. Gefühlt würde ich sagen, dass die klassischen Call Center-
Themen in den Hintergrund rutschen. GÜTHER: Na ja, da übertreiben Sie. So krass sehe ich das nicht. Womit Sie recht haben, ist, dass viele Unternehmen das Thema Digitalisierung aktuell treiben. Und das ist selbstverständlich richtig und sehr wichtig. Dazu kommt noch das Thema Robotics. Ich habe fast jede Woche Termine bei mittelgroßen und bei DAX-Unternehmen zum Thema „Digitalisierung“. Natürlich läuft dort nicht nur ein Digitalprojekt, sondern zehn, 20 oder 30 Projekte. In unserem Bereich – sagen wir mal Customer Care – erlebe ich immer wieder Digitalisierungs- bzw. Automatisierungsprojekte, App-Entwicklung, Selfservice-Portale und Ähnliches. Viele der Projekte sind in der Summe sehr gut aufgesetzt. Wenn wir aber in den Customer Care-Bereich reinschauen, sind die Projekte oftmals nicht optimal für den Kundenservicebereich strukturiert. Wenn wir dann mit den Unternehmen in die Diskussion gehen und mit den Verantwortlichen die Customer Care-Ziele abstimmen, die Wünsche der Kunden und die Wünsche und Erfahrungen der Call Center-Mitarbeiter abfragen,
dann wird das „Bild“ der digitalen Customer Care-Strategie klarer. Diese Entwicklung unterstützen bzw. begleiten wir mit unserem Team in der Form einer Assisted Transformation.

INTRE: Was sind die Treiber für die Digitalisierung des Kundenservice? Geld im Sinne von günstiger zu produzieren? GÜTHER: Geld ist natürlich immer ein Treiber und wenn ein Unternehmen im Kundenservice etwas optimieren kann, dann gehört das auch gemacht. Aber im Bereich der Digitalisierung im Kundenservice geht es meiner Erfahrung nach darum, dass die Unternehmen ihren Kundenservice stärken und für die „digitale“ Service-Zukunft ausrichten. Die Unternehmen haben erkannt, dass sie einen modernen und qualitativen Kundenservice bieten müssen. Damit meine ich, dass die Unternehmen alle relevanten Kanäle anbieten müssen, Selfservice-Lösungen bereit-, Apps einstellen und vieles mehr. Der Kunde vom Telko A vergleicht den Service ja nicht nur mit dem von Telko B, sondern auch mit anderen Unternehmen, wie Versicherungen, Reisebüros, Fluglinien, Einrichtungshäuser, Energielieferanten etc. Und da gibt es viele Unternehmen, die einen exzellenten Service bieten. Das heißt, alle anderen müssen
nachziehen.

INTRE: Stichwort Intelligente Infrastruktur. Ich sehe oft, vorrangig bei Inhouse Call Centern, alte CRM-Systeme, alte Call Center-Technik, kein Multichannel, kein integriertes E-Mail Management, irgendeine selbstgestrickte Chat-Lösung
und so weiter. Kurz zusammengefasst: keine State-ofthe-Art Infrastruktur. Wenn ich mir jetzt vorstelle, dass bei einer großen Versicherung oder bei einem Energieanbieter 3.000 Agenten mit einer alten „Technologie“ arbeiten, ist das nicht so prickelnd. GÜTHER: In der Tat ist das durchaus ein wichtiges Thema. Bei acht von zehn Gesprächen, die wir mit den Unternehmen führen, ist der „Technik-Status-quo“
auf der Agenda. Vielen ist bewusst, dass sie hier großen Handlungsbedarf haben. Es braucht Digitalisierung und eine moderne Customer Care-Technologie, damit das Unternehmen seinen Kunden die gewünschte Customer Experience bieten kann. Das hängt auch mit Ihrer vorigen Frage zusammen, denn die Digitalisierung fordert logischerweise auch neue Systeme. Wie immer geht es darum, was das Unternehmen erreichen möchte und wie die Kundenservice-Strategie für die nächsten fünf Jahre
aussieht. Auch da unterstützen wir mit verschiedenen Services.

INTRE: Sie haben vorhin das Thema Assisted Transformation erwähnt. Das heißt…? GÜTHER: Wie bereits erwähnt, haben wir viele Termine bei mittelgroßen und DAX-Unternehmen zu verschiedenen Themen. Wenn wir im Zuge der Gespräche unser Know-how und unsere Best Practice einbringen, dann reden wir sehr häufig über Transformationsprojekte, diese haben aber ganz unterschiedliche Formen. Wir sind natürlich dafür bekannt, ganze Kundenserviceeinheiten in der Gesamtverantwortung über mehrere Jahre zu transformieren und dafür vertragliche Rahmenbedingungen zu schaffen, so wie wir es beispielsweise für O2 oder mobilcom-debitel machen. Aber nicht jedes Unternehmen ist bereit dafür, manchmal ist ein solches Vorgehen auch für beide Seiten nicht sinnvoll. Hier greift dann unser Assisted Transformation-Ansatz. Wir begleiten hier Unternehmen in den Veränderungsansätzen innerhalb ihrer Organisation, hierzu haben wir ein spezialisiertes Team und eine Methode. Wir stellen ein Support-Team rund
um die großen Themen Kundenkontakt und Digitalisierung, besetzen dann in Projekten bedarfsorientiert – End-to-end, Omnichannel, Customer Experience, Data Analytics, Behavioural Insight, Desktop/RPA, Communities and Peer Support, Mobile Apps oder Assisted Digital – und treiben dort die Veränderung. Ein späterer Betrieb und die Übernahme weiterer Einheiten ist dann immer eine Option. Hier sehen wir riesigen Bedarf im Markt und haben auch eines unserer Wachstumsfelder identifiziert.

INTRE: Zum Abschluss noch Gratulation zur Call Center-Zertifizierung ISO 18295. Capita ist unseres Wissens das erste Unternehmen im DACH-Raum, das die Zertifizierung geschafft hat. GÜTHER: Es ist immer schön, wenn wir die Ersten im deutschsprachigen Markt sind. Herzlichen Dank.

INTRE_20801_Capita_Thomas

Thomas Güther, Managing Director Business Development, BPO & Marketing Capita Europe,

Pdf ASSISTED TRANSFORMATION
Interview mit Thomas Güther, Managing Director Business Development, BPO & Marketing Capita Europe,
Download (260 KB)

INTRE 201801_Gordelik

VERNETZT
MIT IRIS GORDELIK

ZUKUNFT KUNDENSERVICE
Wenn jemand eine Reise tut ...
==============

Redaktionssitzung der vernetzt! im Oktober 2017: Wir entscheiden uns für die nächste Ausgabe – sie erscheint Februar 2018 – für das Thema „Zukunft Kundenservice“. Wir wissen nun alle um KI, Roboterisierung und Alexa im Wohnzimmer. Doch wir wollen wissen, wie es weitergeht. Was macht die rasante Weiter- und Neuentwicklung der Technik mit dem Kundenservice? Welche Auswirkungen sind bereits heute erkennbar? Welche Erwartungen haben Kunden und wie verändert sich Kundenverhalten? Wir beschließen, einige Experten an den runden Tisch zu holen und zu diesem Thema zu diskutieren. Roundtable der vernetzt! Anfang November dann in Hamburg mit Kundenservice-Experten, die eine Idee von der Zukunft des Kundenservice haben. Ich bin auch dabei. Mir geht es wie wohl allen Experten hier am Tisch. Wir wagen einen Blick nach vorne, leiten von heute auf morgen ab und vermuten, wie es unsere Kundenservicewelt und den Kunden verändern wird. Doch es bleibt ein Blick in die Glaskugel. Mich persönlich beschleicht bei solchen Diskussionen immer das Gefühl wie bei einer Wette. Du weißt nie, was wirklich kommt. Wir diskutieren über die Befähigung von Zukunftsmanager/innen, Big Data, Kundenerwartungen und Best Practice – und über die Notwendigkeit einer exzellenten Customer Journey, die Reise des Kunden.
Einige Wochen später bin ich selbst eine Reisende und es wird überraschenderweise eine Reise voller Kundenservice-Erlebnisse. Ich erlebe mich als Kunde in der Praxis, wie ich es nicht erwartet hätte.

9.600 KILOMETER WEIT WEG VON „ZU HAUSE“
Landung am 19. Dezember 2017 in Panama-City. Vor mir liegen sechs Wochen Leben, Dazulernen und Arbeiten in Panama. Zu Zeit, Dauer und Ort treibt mich vorrangig Folgendes: Ich bin Winterflüchtling. Sobald es kalt wird, treibt es mich in Äquatornähe,
wo es mir ab 28 Grad aufwärts wieder gut geht. In dieser Biosphäre kann ich bestens leben und arbeiten. Da ich eh seit einigen Jahren ein Digitalisierungsfan bin und viel im Ausland arbeite, vertraue ich darauf, dass das mit dem Arbeiten auch in Panama gut klappt. Bis auf die ersten drei Tage im Hotel Trump Ocean Club Panama ist quasi nichts vorgeplant. Keine Route, kein Hotel, kein Auto – wirklich nichts. Unterwegs bin ich mit leichtem Gepäck, also einem Rucksack, der ins Handgepäck passt. Das Nötigste habe ich dabei, was mir fehlt, kaufe ich in Panama. Und da ich ja auch dort weiterarbeite, habe ich
natürlich mein iPhone, mein Fire und mein HP SPECTRE, dazu sämtliche Ladekabel. Damit habe ich quasi meine gesamte Firma bzw. den Access zur Firma bei mir.
Im Airbus 330-200 kann ich dann schon loslegen und dank Hochgeschwindigkeits-WLAN meine Arbeit aus der Luft organisieren. Ich bin fasziniert und denke an unseren Roundtable. Ja, so stelle ich mir Service vor. WLAN sollte überall zur Verfügung stehen – auch auf dem Flug von Hamburg nach Frankfurt. Ich glaube, in fünf Jahren dürfte das normale Realität werden. Das würde ich mir als Kunde auf jeden Fall wünschen! Nebenbei durchforste ich schon einmal Booking.com, Airbnb und tripadvisor nach Ideen und Unterkünften für die kommende Woche. Hauptsuchkriterium ist stets ein funktionierendes Internet. Doch ich merke schnell, darüber muss ich mir in Panama selbst an abgelegensten Orten keine Gedanken machen.

MEINE „WHATSAPP“-NUMMER IST GEFRAGT
Etwas, das mir sofort auffällt, ist, dass man hier fast nie eine Handynummer oder Mobilfunknummer nennt. Hier nennt man seine WhatsApp. Es telefoniert auch niemand über ein Mobilnetz. Ich habe es versucht, aber über eine Mobilfunknummer ruft mich niemand zurück. In der Autovermietung werde ich schräg angeguckt, als ich eine Mobilfunknummer angebe und die Dame ist erst beruhigt, als ich „Yes, that’s my WhatsApp“ hinterherschiebe. Wann immer Kontaktdaten ausgetauscht werden, fragt man „What’s your WhatsApp?“. Privat wie geschäftlich. Auch meine Telefontermine mache ich jetzt über WhatsApp, denn bei dem Internet hier ist die Gesprächsqualität 1a. Als ich einmal doch über das Mobilnetz telefonieren muss, erlebe ich ein vergleichsweise grottenschlechtes Netz. Vielleicht ist das neben den Kosten ein weiterer Grund für diese Entwicklung. Über Datenverbrauch muss ich mir hier auch keine Gedanken machen. Wie bereits gesagt, ich komme wirklich überall in ein WLAN-Netz. Sobald ich zum Beispiel in
einer Cafeteria sitze, wähle ich deren WLAN, reiche der Kellnerin mein Handy und sie tippt das Passwort ein. Ich frage mich, was das in den nächsten Jahren mit den Umsätzen der Mobilfunkbetreiber machen wird. Die SMS wurde schon durch WhatsApp und Co. quasi abgeschafft. Das Telefonieren ist als nächstes dran? Was bleibt, ist Bandbreite anbieten?

ICH MERKE, DASS NOCH ETWAS SICH VERÄNDERT,
WENN ICH SELBST IM REGENWALD ONLINE SEIN KANN.
Ich versuche das mal zu erklären: Können Sie sich noch daran erinnern, als Sie in Urlaub
fuhren und die kommenden Wochen vorgeplant haben? Wegzufahren war wirklich „weg
sein“, weg von allem, was man zu Hause hat. Das betrifft zu Hause gelassene Gegenstände, Bekannte, Freunde, gewohnte Tagesabläufe, die Post, die Tageszeitung, das Reisebüro – quasi eine Insel. Und es war ruhig auf dieser Insel. Immerhin wusste ja jeder, dass man gerade im Urlaub ist, also auf der Insel und weg.
Doch jetzt hatte ich alles, wirklich alles, bei mir. Das liegt sicher auch daran, dass ich als digitaler Freak den meisten Besitz bereits in Access umgewandelt habe. Wie sich das genau anfühlt, wurde mir hier in Panama so richtig bewusst, quasi 9.600 km von zu Hause entfernt. Meine Musik (Spotify, Youtube), Bücher (Fire), Zeitungen (Internet), Post (epostScan), Bekannte und Freunde (Facebook), Firma (XING, LinkedIn, Rechenzentrum), Filme (Amazon, Netflix), mein TV-Programm (Schoener- Fernsehen), meine Bank (namhafte Direktbank), einfach alles, was ich so für das tägliche Sein benötige. Ich habe immer alles bei mir. Mein Tag beginnt morgens mit den normalen Tageszeitungen, danach Austausch mit Freunden, was so war und was ich vorhabe. Dann bin ich „im Büro“, erledige Mails, Telefonate, lese Post, plane dann die nächste Unterkunft, suche Standorte, wo ich kaufen kann, was ich heute brauche (GoogleMaps) – ein Supermarkt, eine Apotheke – oder lasse mich zu Unternehmungen oder Sehenswürdigkeiten inspirieren. Sonntags ist mir mal nach einem deutschen Tatort. Smart-TV angemacht, über Fire Tablet die Screen-Sharing-Funktion aktiviert und über meinen „Schoener-Fernsehen Account“ den Tatort geschaut. Mittendrin die Einblendung im Film „diskutieren Sie mit über tatort.de“. Habe ich mir aber verkniffen. Ich denke weiter nach über „Zukunft Kundenservice“...

ICH ZÄHLE MEINE TOCHPOINTS
Als Reisende habe ich natürlich ein erhöhtes Kaufverhalten. Neben den Dingen des täglichen Lebens benötige ich alle paar Tage eine neue Unterkunft, Tankstellen oder einen Geldautomaten (ja, das Bargeld wurde hier noch nicht abgeschafft). Mein Kommunikationsvolumen steigt rasant – allein durch Airbnb, Booking.com und tripadvisor. Spaßeshalber habe ich an einem Tag einmal versucht, meine „Touchpoints“ zu zählen, also die Gesamtanzahl aller Kontakte für Anfragen, Rückfragen, Buchungen, Informationen, Vernetzungen, Feedbacks, Mails, Nachrichten und habe bei 200 aufgehört zu zählen. Ich registriere mein verändertes Kaufverhalten: Was per 1-Click erreichbar ist, hat eine Chance, was nicht, schade – aber kein Umsatz mit mir. Mir geht es in meiner Story nicht darum, Deutschland als Internet-Schwellenland hinzustellen (naja, in einigen Regionen schon). Vielmehr geht es um die Erkenntnis, dass ich einmal im Internet abgetaucht, nur noch dort Kunde bin, wo mein Anbieter mich quasi schon erwartet, mich begleitet und es mir einfach macht. Wo Internet ist (ständig und in Top-Qualität), da tauchen die Menschen ab ins Internet. Davon bin ich nun 100 % überzeugt.

Ich höre nun viele protestieren, das sei doch Stress und überhaupt, diese Informationsflut. Ständig „on“ sei doch kein Leben. Wir kennen diese Diskussionen. Ich glaube, das ist wirklich ein deutsches Phänomen. Nein, es ist zum einen kein Stress, weil es für mich schon normal ist und sich sogar „im flow und gut informiert“ anfühlt. Es macht
zum Beispiel Sinn, wenn Tripadvisor und Co. mir einen guten Vorschlag für meine Reise
machen. Ich erlebe um mich herum, dass es wohl nicht nur mir so geht. Überall wo ich
hinsehe, Familien mit Kindern, andere Reisende, Menschen in Cafés und am Pool – jeder
ist „always on“ und konsumiert oder unterhält sich oder informiert sich. Da ich und jeder
um mich herum hier überall und jederzeit ein super Internet haben, funktioniert dieses
Leben einwandfrei. Die Menschen, die ich auf meiner Reise treffe, sehen das Internet wie
die Luft zum Atmen. Internetausfälle gibt es hier keine und wenn doch, dauert es Sekunden, bis sich an der Hotelrezeption eine Traube an Menschen versammelt und droht, auszuziehen, wenn das nicht bald wieder funktioniert. Ein Kanadier sagt zu mir sinnbildlich auf Englisch „No access to internet – no life“. Wer denkt, Internet macht einsam? Auch da erlebe ich genau das Gegenteil. Mein Adressbuch ist um etliche WhatsApps aus aller Welt gewachsen.

SERVICE EXPERIENCE
Service? Ja genau, das war ja das Thema. In den gesamten sechs Wochen mit abertausenden Touchpoints als Kunde und in Anspruch genommenen Kauf- und Informationsprozessen habe ich genau zweimal ein Call Center angerufen: einmal Booking.com, weil ich nicht meine gebuchte Unterkunft beziehen konnte, die aber bereits im Voraus voll bezahlt war, und einmal meine Bank, weil ein Bankautomat in einem Supermarkt einen Systemabsturz hatte und meine Karte nicht mehr freigab. Die Sperrung der Karte war dann aber auch nur Minutensache. Beide Calls waren exzellent. Die automatisierten Online-Kundenprozesse waren ohne Ausnahme genial und individuell auf meine Bedürfnisse angepasst.
Was aber Ursache für meine beiden Calls war, ist doch spannend: Es waren menschliche
Fehler – von Menschen verursacht, die im Service tätig sind. Die Unterkunft war vom Vermieter sowohl falsch beschrieben als auch falsch terminiert und die Vorauskasse einfach Gier. Und im Supermarkt war zuerst niemand bereit, uns zu helfen, der Servicemitarbeiter für die Geldautomaten hatte schon Feierabend, also blieb mir nur die Sperrung übrig. Doch wenn Menschen nicht den Service anbieten, den sie selbst als guten Service erwarten, dann müssen wir uns nicht wundern, wenn der Kunde lieber mit einem Roboter oder einem automatisierten Prozess zu tun haben will. Darin unterscheidet sich Panama nicht von Deutschland oder vom Rest der Welt.
Panama war nicht nur eine fantastische Reise. Ich habe auch das Gefühl, ein wenig Zukunft geschnuppert zu haben. Vieles, was wir am Roundtable diskutiert haben, begleitete mich auf meiner Reise. Zukunft Kundenservice? Ich sag mal: MACHEN!
-------
Wenn Sie unsere gesamte Diskussion zum Thema Zukunft Kundenservice interessiert,
lesen Sie die vernetzt! im Februar 2018.
Abonnieren können Sie unter http://vernetzt-magazin.gordelik.de/vernetzt-abonnieren
Und ansonsten freue ich mich, Sie auf der CCW in Berlin zu treffen und weiter zu diskutieren. Gern auch über meine WhatsApp +49 170 9601210.

INTRE 201801_Gordelik_Bild

IRIS GORDELIK, Geschäftsführende Gesellschafterin, Gordelik GmbH

Pdf Vernetzt mit Iris Gordelik
Zukunft Kundenservice - Wenn jemand eine Reise tut ...
Download (0.5 MB)

INTRE 201801_Invitel

EIN FAZIT NACH EINEM JAHR MICROUNITS

Welchen Nutzen die Invitel Unternehmensgruppe von ihren
kleinen Standorten hat, welche Erfolge zu verbuchen sind
und wie es mit der Idee weitergehen wird.
==============

Vor über einem Jahr reifte in der Invitel Unternehmensgruppe die bahnbrechende Idee der MicroUnits. Gegen den allgemeinen Branchentrend wurden hierbei sukzessiv kleine Standorte mit ein bis zwei Teams in Städten mit bis zu 30.000 Einwohnern in eher wirtschaftsschwachen Regionen aufgebaut. Allem voran stand hierbei die Überlegung, wie den Bestandskunden und neuen Auftraggebern trotz des  schrumpfenden Arbeitskräfteangebotes, aufgrund von sinkenden Arbeitslosenzahlen
und Mindestlohn, Personalkapazitäten angeboten werden könnten. Mit den MicroUnits sollten die Jobs zu den Menschen gebracht werden, um sich so komplett neue Zielgruppen zur Personalgewinnung zu erschließen: potenzielle Arbeitnehmer, die zum Beispiel wegen Immobilität oder familiärer Verpflichtungen bisher keinen Beruf ausüben konnten. Aber auch Pendlern sollten auf diese Weise Jobalternativen mit Zukunft in Heimatnähe geboten werden.

Höhere Flexibilität und Agilität
Neben den Rekrutierungsvorteilen sollten die neuen Einheiten der Unternehmensgruppe zudem eine für die Branche immer wichtiger werdende, größere Flexibilität bieten. Die MicroUnits wurden deswegen organisatorisch als interner Dienstleister in der Unternehmensgruppe konzipiert, also nicht als eigene Marke wie Invitel, Simon & Focken oder die SALESkultur. Damit kann jede einzelne MicroUnit Projekte der drei Unternehmensmarken flexibel übernehmen und bearbeiten. Ihre kleine Größe macht sie gleichsam einfach im Management wie auch im Aufbau: Hat ein Auftrag das Volumen für zum Beispiel mindestens 25 FTE (Vollzeitkräfte), kann die Neugründung einer MicroUnit in Erwägung gezogen werden – und dass innerhalb von zwölf Wochen. Die Invitel Unternehmensgruppe wollte so im Vergleich zu den Mitbewerbern deutlich agiler für ihre Auftraggeber sein. Im Umkehrschluss bedeutet das für die Auftraggeber die Sicherung und Erweiterung ihres nötigen Spielraums an Flexibilität und Handlungsfähigkeit.

1 Jahr MicroUnits – 1 Jahr Bewährung
Das Konzept und auch dessen fortschreitende Umsetzung ging für die Invitel Unternehmensgruppe auf: Durch zielgerichtete Stellenanzeigen und redaktionelle Beträge in der regionalen Presse sowie die intensive und enge Zusammenarbeit mit Jobcentern in der jeweiligen Region wurde schnell hochmotiviertes Personal gefunden – im Laufe des Entstehens der neuen MicroUnits wurden insgesamt 270 neue Mitarbeiter
rekrutiert. Die effektive und intensive Schulung des neu gewonnenen Personals wurde dabei über verschiedene Wege erfolgreich umgesetzt. Neben den analogen Trainings waren besonders auch die neuen dezentralen Schulungen über digitale Kanäle, welche das zeitgleiche Vermitteln von Lerninhalten zu verschiedenen Standorten ermöglichten, ausschlaggebend für die erfolgreiche Einarbeitung der neuen Kundenberater. Auch der fortschreitende Aufbau jeder einzelnen MicroUnit mit der zu erwartenden Time-to-Market-Spanne von unter zwölf Wochen hat sich als ein sehr positiver Prozess herausgestellt.
Die Unternehmensgruppe hat dabei stark von den Wachstumserfahrungen der letzten Jahre profitieren können. Sicherlich gab es hierbei die eine oder andere Stellschraube,
die nachjustiert werden musste, was jedoch bei einem so rasanten Entstehen nicht ausbleiben konnte. Die Projekte der Auftraggeber konnten schnell und flexibel ausgelagert bzw. spezialisiert werden. Der Wunsch der Auftraggeber selbst nach eigenen Units wuchs dabei stark, wodurch teilweise auch hier eine enge Zusammenarbeit entstand.

Gut kann besser werden
Das letzte Jahr sollte jedoch nicht ganz unkritisch bewerten werden: Wer etwas noch nie Dagewesenes aufbaut, muss oft Neues ausprobieren und dabei Erfahrungen sammeln. Oftmals stimmen dann Theorie und Praxis nicht ganz überein und es muss  nachgebessert werden. Bei den Führungs- bzw. Leitungsverantwortungen wurden so im Laufe des letzten Jahres nötige Anpassungen vorgenommen. Das soziale System MicroUnit funktioniert anders als die Teams an einem großen Standort, an dem 15 Teams oder mehr verschiedene Projekte bearbeiten. Um den richtigen Weg bei der Führung einer solchen Einheit zu finden, bedarf es immer praktischer Erfahrungen und damit einhergehend auch Veränderungen. So haben sich hier Optimierungen in den
Leitungsstrukturen der MicroUnits herauskristallisiert: Die Personaleinheit-Leiter übernehmen weiterhin viele wichtige Aufgaben in der MicroUnit. Die Gesamtleitung bzw. alle projektbezogenen Aufgaben liegen nun aber direkt in den Händen der Geschäftsführung Operative. Ihre Assistenz fungiert dabei als Schnittstelle zwischen Standort und Führung und steuert als verlängerter Arm die Prozesse.
Durch die hervorragenden Mitarbeitergewinnungs- und die damit verbundenen Schulungsleistungen konnte eine hohe Anzahl an engagierten Mitarbeitern gefunden werden. Vor allem die Rekrutierungszahlen der Pendler haben sich dabei als sehr positiv herausgestellt. In den MicroUnits selbst überwiegt eine eher familiäre Atmosphäre mit starkem Zusammenhalt. Welche Auswirkungen das auf die Personalfluktuation hat, wird
erst die Zeit zeigen können. Die Invitel Unternehmensgruppe befindet sich dahingehend insgesamt auf einem guten Weg. So werden auch die Maßnahmen der Mitarbeiterbindung, die in diesem Jahr im Fokus stehen, an den entsprechend wichtigen
und richtigen Stellen effektiv wirken und den Gesamterfolg der Unternehmensgruppe stärken.

Den eingeschlagenen Weg weitergehen
Die Invitel Unternehmensgruppe hat mit der Gründung der MicroUnits eine hohe Innovationskraft bewiesen. Es wurde der Mut aufgebracht, etwas völlig Neues zu wagen und umzusetzen – gegen den Strom. Dass aus der Idee bis heute neun neue MicroUnits, verteilt über Sachsen-Anhalt und Thüringen, entstanden sind und tagtäglich Kundenanliegen bearbeiten, zeigt, dass hier etwas Besonderes geschaffen wurde. Das sieht auch die Jury des CAt-Awards 2018 so, die Burkhard Rieck, Geschäftsführer der Invitel Unternehmensgruppe, für die Idee der MicroUnits nominierte. Die anerkannte und
hochdotierte Auszeichnung prämiert bereits zum 19. Mal den Call Center Manager des Jahres aus Deutschland, Österreich und der Schweiz und wird im Rahmen der Call Center World 2018 verliehen. Auf der Messe selbst wird die Invitel Unternehmensgruppe
mit ihren drei Marken in der Halle 3, Stand H4/H6 mit einem eigenen Stand präsent sein. Auch hier wird ein wichtiger Schwerpunkt das Konzept der MicroUnits und dessen weitere effiziente Umsetzung 2018 sein – denn für dieses Jahr sind neue Micro-Standorte geplant.

INTRE 2018_Rieck_Portrait

BURKHARD RIECK, Geschäftsführer, Invitel Unternehmensgruppe

Pdf EIN FAZIT NACH EINEM JAHR MICROUNITS
Nutzen und Learnings
Download (0.3 MB)

INTRE 201801_AXA

INNOVATION DURCH TRANSFORMATION
KUNDENSERVICE IM GROSSKONZERN NEU GEDACHT

Chatbots, Social Media, Künstliche Intelligenz und vieles mehr. Die Möglichkeiten, Kundenservice durch Digitalisierung zu optimieren, sind nahezu unendlich. Hartmut Danielzick, Geschäftsführer AXA Customer Care GmbH sowie Bereichsleiter Kundenservice AXA Konzern AG und CAt-Award-Gewinner als Call Center-Manager des Jahres 2016, hat drei Hauptfaktoren für den Erfolg von kundenorientierten Digitalisierungsprozessen ausgemacht: querdenken, Mitarbeiter einbinden und flexibel bleiben.
==============

Die Digitalisierung unseres Alltags schreitet schnell und dynamisch voran, daher haben sich auch die Kundenerwartungen an Service und Erreichbarkeit geändert. Die Kunden von heute geben die Trends von morgen vor. Unternehmer stehen vor der Herausforderung, diesen erhöhten Anforderungen mit einem attraktiven wie zukunftsfähigen Serviceangebot zu begegnen. Doch wie sollen Unternehmer ein solches Angebot konzipieren? Hartmut Danielzick ist sicher, dass etablierte Konzerne
und Mittelständler in Sachen Kundenorientierung gerade von Start-ups viel lernen können. Innovation durch Transformation schaffen, ist das Stichwort – gerade in tradierten Umgebungen wie der Versicherungswirtschaft.

Da sein, wo der Kunde es erwartet
Digitaler Kundenservice erfordert intelligente Vernetzung. Leider gibt es kein Patentrezept für jedermann. „Wir wollen uns selbst neu gestalten. Es geht nicht darum, bekannte Wege neu zu pflastern, sondern neue Wege für sich zu entdecken. Die Bereitschaft, Althergebrachtes und Bewährtes zu hinterfragen oder loszulassen, ist dabei erfolgskritisch. Zunächst haben wir uns einen Überblick verschafft“, erklärt Danielzick.
„Dazu haben wir nicht nur die Versicherungsbranche und ihr Serviceverhalten untersucht, sondern gleich die gesamte digitale Servicelandschaft. Da wir nicht nur mit anderen Versicherungsunternehmen mithalten, sondern Vorreiter werden wollen in Sachen Service, entwickelten wir ein Rahmenkonzept, das vor allem zukunftsorientiert ist.“ Das Team um Danielzick analysierte dafür die Touchpoints der Kunden gründlich, ohne die kreative Denkweise eines Start-ups aus den Augen zu verlieren. Innovativ, kreativ und grenzenlos denken – das ist der Anspruch des Teams. „Wir haben Kunden-Touchpoints identifiziert und im nächsten Schritt unerschrocken prognostiziert, wie sich diese Wege künftig verändern werden. Gleichzeitig konnten durch die ungeschönte Analyse zahlreiche Potenziale identifiziert werden. Eindeutig einer der Erfolgsgründe unseres
Digitalisierungskonzepts“, meint Danielzick.
Nun sind die Touchpoints bekannt, der nächste Schritt ist scheinbar ganz einfach: Zu jedem Touchpoint wird ein Service angeboten und der Kunde ist glücklich. Doch weit gefehlt! Um Vertrauen aufzubauen und so zufriedene und treue Kunden zu haben, gilt stets Qualität vor Quantität. „Identifizieren Sie einige Testfelder und probieren Sie diese aus“, rät Danielzick. Hierzu rief er Test & Learn ins Leben. Test & Learn ist ein Projektkonzept, welches mit geringem Budget und kurzer Projektlaufzeit gute Ergebnisse liefert, sodass Serviceangebote schnell auf ihren Mehrwert für den Kunden und das Unternehmen getestet werden können. Besonders wichtig ist es, zeitnah das Potenzial und den dazugehörigen Mehrwert neuer IT-Technik zu erkennen, denn die digitale Welt ist im ständigen Wandel. Wenn man es nicht schafft, mit dieser Entwicklung Schritt zu halten, verschwendet man Ressourcen und kann nicht sein gesamtes Leistungsvermögen ausschöpfen. „Durch Test & Learn ist es uns gelungen, schnell mit dem AXA Chatbot im Facebook Messenger live zu gehen“, erzählt Hartmut Danielzick stolz.

Das A und O: Das Mindset der Mitarbeiter
Schlüsselfaktor für einen erfolgreichen digitalen Kundenservice ist für Hartmut Danielzick die Einbindung der Mitarbeiter in die Digitalisierungsmaßnahmen. Ein Paradebeispiel für die Richtigkeit dieser Aussage ist die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung des Avatars auf der Website AXA.de sowie im Kundenportal My AXA. Schon nach dem Go-live im Oktober 2015 konnte der Avatar 76 Prozent der Kundenfragen selbstständig
beantworten. „Zu Beginn des Projekts haben wir uns überlegt, welche Fragen die Kunden stellen“, berichtet Danielzick. Um das herauszufinden, hat er die Mitarbeiter im  Telefonservice gebeten, die Fragen der Kunden als O-Töne zu notieren. Die über Wochen gesammelten Fragen wurden ausgewertet und in Themenclustern zusammengefasst. So entstand sukzessive eine Wissensdatenbank, die kontinuierlich erweitert wird. „Heute schafft es der Avatar, durchschnittlich 80 Prozent der Fragen allein zu beantworten. Sein bestes Ergebnis lag sogar bei 87 Prozent“, betont er. Ähnlich wurde mit der Entwicklung des Facebook Messenger Chat-Bots verfahren. Insgesamt konnten vergangenes Jahr etwa 24.000 von 30.000 digitalen Kundeninteraktionen auf diesen neuen Wegen fallabschließend bearbeitet werden.
Diese Herangehensweise ist nicht nur effektiv, sie motiviert und sorgt auch für Begeisterung bei den Mitarbeitern auf mehreren Ebenen. Durch den Einbezug in die Entwicklung können sie sich mit den entstandenen Services identifizieren. Zudem kann man die Sorge mindern, dass man als Servicemitarbeiter durch die Digitalisierung entbehrlich würde. Idealer digitaler Kundenservice ist ganzheitlich und kann nur als perfektes Zusammenspiel von Mitarbeitern und Technik verstanden werden. „Außerdem sehen die Mitarbeiter, dass Einsatz und Leistung honoriert werden. Von 41 Funktionsstellen konnten wir 40 intern besetzen“, berichtet Harmut Danielzick erfreut.
Ein weiteres Plus für Führungskräfte: neue Talente im eigenen Team entdecken.
Wer die Talente seines Teams kennt und fähige Leute fördert, sorgt automatisch für künftige Projekte vor. „Über den Erfolg eines Projektes entscheidet auch die richtige Teamzusammensetzung. Es ist wichtig, dass sich die Teammitglieder ergänzen.“ So kann man es ermöglichen, das Beste aus einer Idee herauszuholen. „Manchmal braucht es Erfahrung, ein anderes Mal braucht es die Leichtigkeit eines Berufseinsteigers und meistens braucht es beides“, so Danielzick. So schaffte es der Manager, das Mindset der Mitarbeiter der AXA Customer Care GmbH auf Zukunft einzustellen. Häufig ist es ratsam, sich zusätzlich mit Kollegen oder Experten außerhalb des Teams auszutauschen. Gutes Networking entlastet und kann einen starken und vor allem positiven Effekt auf das Vorhaben bewirken. „Alleine über sein Vorhaben mit Außenstehenden zu sprechen, gibt einem viel. Mitunter hat man einfach die Projektbrille auf. Eine scheinbar simple
Verständnisfrage durch Dritte kann manchmal ganz neue Sichtweisen eröffnen.“

Der Blick nach vorn: berechenbare, flexible Prozesse
Stabil reimt sich auf agil und beides geht Hand in Hand, wenn man sich auf dem Servicemarkt behaupten will. „Anpassungsfähig zu bleiben ist wichtig, aber ohne ein stabiles Fundament verliert man sich am Ende selbst“, mahnt Hartmut Danielzick. Daher ist es elementar, dass die erarbeiteten Konzepte wandelbar sind, aber auf einer soliden Basis fußen. Eine solche Basis erreicht man mit Prozessen, die vorausschauend durchdacht sind, ohne dass sie unbeweglich sind.
„Klappern gehört zum Handwerk. Nur wer sich traut Fehler zu machen, kann daraus lernen und es beim nächsten Mal besser machen“, so der Manager. Die Betonung liegt hier auf „sich trauen“. Einen berechenbaren Prozess zu gestalten ist leichter, wenn man beim Altbekannten bleibt. Erfolgreicher wird man dadurch jedoch in der Regel nicht, denn die Essenz von Innovation ist es schließlich, neue Wege zu beschreiten. Flexibel sein, die Basis stärken und eine gesunde Menge Mut sind wesentliche Bestandteile der Transformation hin zum fortschrittlichen Kundenservice.

INTRE 201801_AXA_Hartmut

Hartmut Danielzick, Geschäftsführer AXA Customer Care GmbH sowie Bereichsleiter Kundenservice AXA Konzern AG

Pdf Innovation durch Tranformation
Kundenservice im Grosskonzern neue gedacht
Download (0.5 MB)

INTRE 201801_Aspect

PERFORMANCE MANAGEMENT IM CONTACT CENTER
INFORMATIONEN SAMMELN UND SINNVOLL NUTZEN
==============

Contact Center sind Organisationseinheiten in Unternehmen, die über eine Unzahl von Daten verfügen. Diese werden auch genutzt, aber meist nur in Form von Berichten oder nach Übertragung der Daten in ein Data Warehouse. In beiden Fällen müssen aus den Rohdaten erst Erkenntnisse gewonnen werden, bevor sie dabei helfen können, die Arbeitsabläufe im Unternehmen zu verbessern. Dies erfordert umfangreiche Analysen und eine grafische Aufbereitung der Daten. Erst dann sind Rückschlüsse auf mögliche Probleme und Entwicklungen möglich.
Hier setzen Performance Management-Lösungen an: Anders als in Berichten können mit diesen Anwendungen Daten auch mit Zielvorgaben verknüpft werden. Erst so wird nicht nur eine Darstellung, sondern eine automatische Bewertung der Daten möglich. Dieses erlaubt es dann, zeitnah und ohne große Aufwände genau die Abläufe im Contact Center zu optimieren, die zum Unternehmenserfolg beitragen sollen.
Hauptzweck von Performance Management-Lösungen ist dabei die Synchronisierung von Ressourcen, die Konsolidierung von Informationen und das Nutzbarmachen von Daten. Hierfür werden auf Mausklick Dashboards, Scorecards, Formulare und Berichte inklusive automatischen Datenbewertungsmöglichkeiten, Analysemöglichkeiten und Funktionalitäten für die Mitarbeiterentwicklung zur Verfügung gestellt. Zusammen erlaubt dieser Funktionsumfang es den Contact Center-Mitarbeitern, Zielvorgaben im Unternehmen mit geringem Aufwand voranzutreiben, zu steuern und auch zu erreichen.

Große Ziele – operative Kennzahlen
Performance Management hilft dabei, eine leistungsorientierte Unternehmenskultur zu etablieren. In einer solchen Umgebung werden allen Unternehmensebenen alle Informationen zur Verfügung gestellt, die benötigt werden, damit Leistungen im Einklang mit den kommunizierten Unternehmenszielen stehen. Der erste Schritt in jedem Plan zur Leistungsverbesserung ist deshalb, dass alle Parteien Kenntnis von den Geschäftszielen
des Unternehmens haben, damit sie sich daran orientieren können, beispielsweise „Steigerung der Profitabilität um 5 Prozent“.
In einem zweiten Schritt müssen diese übergeordneten Zielvorgaben dann in operativ für Manager, Teamleiter und Agenten messbare Kennzahlen übertragen werden. Möchte ein Unternehmen beispielsweise die Profitabilität um 5 Prozent steigern, die Betriebskosten um 5 Prozent senken und die Kundenbindungsrate um 7 Prozent erhöhen, muss es diese Ziele in operative Kennzahlen übersetzen. Hierfür werden häufig Parameter wie Umsatz pro Anruf, Anzahl von angebotenen oder bedienten Kontakten, Abbruchraten, durchschnittliche Bearbeitungsdauer, Service Level-Bewertungen, aber auch andere Qualitätskriterien genutzt.
Durch die Verknüpfung mit Zielvorgaben für diese Kennzahlen wird es in einem dritten Schritt dann möglich, automatisch zu bewerten und zu verfolgen, inwieweit diese Werte erreicht werden. Bei Erkennung von Defiziten können in einem vierten Schritt Mitarbeitern automatisiert Coaching-Maßnahmen angeboten werden, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Arbeit mit Fälligkeitsdaten ermöglicht es Unternehmen, selbst zu bestimmen, innerhalb welcher Zeiträume die eingeleiteten Maßnahmen abgeschlossen sein müssen. Während dieses Zeitraums können die beteiligten Manager, Teamleiter und
Mitarbeiter jederzeit die Fortschritte verfolgen oder kommentieren und gegebenenfalls auch mittels entsprechender Berichte dokumentieren. Alle Mitarbeiter sind so zu jedem Zeitpunkt über gesetzte Ziele, ihre aktuelle Leistung und das Erreichen oder Verfehlen definierter Ziele informiert.
Ergänzend zur Verfügung gestellte Berichte erlauben es, anschließend den Erfolg der Aktivitäten zu bewerten, um eine kontinuierliche Prozessoptimierung von Betriebsabläufen zu erreichen und zu erkennen, wann Coaching-Maßnahmen gegebenenfalls wiederholt werden müssen.
Systeme wie das Aspect Performance Management stellen out-of-the-box eine Vielzahl von möglichen Kennzahlen zur Verfügung, sodass Unternehmen mit geringem Aufwand unterschiedlichste Ziele und Geschäftsprozesse abbilden können. Alles, was nötig ist, ist die Auswahl und Bekanntmachung der Kennzahlen. Den Rest übernimmt das Performance Management-System.

Zeit- und Kosteneinsparungen auf vielen Ebenen
Nichts ist so schwierig, wie das Verändern des Verhaltens. Dies zu unterstützen ist Aufgabe von Performance Management. Erreicht wird es durch die Automatisierung von Bewertungsvorgängen, daraus abgeleitete Handlungsvorschläge und integrierte
Reporting-Möglichkeiten. Die hierdurch eingesparten Aufwände ermöglichen es den Teamleitern, Mitarbeiter besser zu unterstützen, was wiederum zur Leistungsoptimierung
beiträgt. Durch die Automatisierung des Reportings können Manager zu jedem Zeitpunkt sehen, wie weit sie die gesetzten Ziele erreichen bzw. welche Maßnahmen erforderlich sind. Ergebnis hiervon können sowohl höhere Erträge als auch eine Verringerung der Kosten sein, was die Wettbewerbsposition und die Gesamtprofitabilität des Contact Centers verbessert.    www.aspect.com/de

Pdf Performence Management im Contact Center mit Aspect
Informationen sammeln und sinnvoll nutzen
Download (150 KB)

INTRE 201801_CRM_Trends

DIE CRM-TRENDS 2018
VON KUNDENERLEBNISSEN ZWISCHEN QUALITÄT UND KOSTEN

Zum dreizehnten Mal formuliert Prof. Dr. Nils Hafner die CRM-Trends des Jahres. Diese basieren wie in den Vorjahren auf etwa 50 Fachinterviews mit Experten wie Technologie-Consultants, Finanzanalysten, Praktikern und Peers an zwölf Hochschulen weltweit.

ERSTENS: Profitable Hebel identifizieren – CX- Management an der Schnittstelle zwischen NPS-, Kosten- und Qualitätsmanagement.
So langsam setzt sich in diesem Jahr die Erkenntnis durch, dass es beim CX-Management eigentlich nicht nur um die Wirkungskette der Service Profit Chain geht, die das komplette Universum an Customer Personas, Journeys und Touchpoints bespielt und fordert, das gesamte Unternehmen auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten, sondern vor allem darum, zunächst die größten Hebel für eine punktuelle Verbesserung
des Kundenerlebnisses zu identifizieren. Hier sind die Arbeiten meines Kollegen Stan Maklan von der Cranfield University hervorzuheben. Er hat untersucht, wie die Royal Bank of Scotland (RBS) unter großem Kostendruck ihre Customer Journey analysiert
hat. Dabei zerlegt die RBS die Journey in die einzelnen Kundenentscheidungsschritte, identifiziert die Services, die RBS in diesem Schritt anbietet, analysiert die Relevanz dieser Services aus der Perspektive des Kunden, die für RBS entstehenden Kosten und die durch den Kunden wahrgenommene Qualität dieser Services. Das Zusammenbringen dieser drei Perspektiven lässt RBS beurteilen, wo die größten Hebel in der Verbesserung des Kundenerlebnisses sind. Die Forderung Maklans „Think Atomistic – not Holistic“ wird sich 2018 durchsetzen, um CX-Initiativen endlich profitabel zu machen.

ZWEITENS: Kontext als Schlüssel zu intelligenten Erlebnissen
im Conversational UI.
Dabei stellt sich mehr und mehr heraus, dass der Kontext des Kundenerlebnisses eine entscheidende Rolle für die Zahlungsbereitschaft und damit die profitable Verwendung von Daten spielt. Nehmen wir als Beispiel den Fall eines Händlers, der Kaffee in Kapseln in hoher Qualität im Rahmen eines Club-Modells zu hohen Margen an seine Kunden verkauft. Dieses Unternehmen kennt durch sein Business Modell den Kunden mit Namen und Adresse. Gleichzeitig hat es systematisch kontextbezogene Daten gesammelt: beispielsweise, wie viele Kapseln welcher Kaffeesorte der Kunde gekauft hat, die Marke
und den Typ und damit die durchschnittliche Lebensdauer der verwendeten Maschine und den Wasserhärtegrad am Wohnort des Kunden. Auch weiß das Unternehmen, wie häufig der Kunde seine Maschine entkalkt hat. All diese Faktoren ergeben ein
Schätzmodell für den Ausfall der Maschine. Um die Ausfallkosten der entgangenen Umsatzmarge und das Risiko des Anbieterwechsels zu minimieren, macht der Händler
dem Kunden vor dem prognostizierten Ausfall nun ein vorteilhaftes Angebot. Der Kunde kann (bei Bestellung einer gewissen Menge Kaffee) eine neue (aus seiner Sicht weitere)
Kaffeemaschine zu einem für ihn attraktiven Angebotspreis erwerben. Geht der Kunde auf das Angebot ein, war die Verwendung von Kontextdaten hier für den Kaffeehändler erfolgreich. 2018 werden führende Unternehmen verstärkt in den Aufbau relevanter Kontextdaten investieren.

DRITTENS: Machine Learning und KI führen zu relevanten Kampagnen.
Hat man einmal kontextbezogene Daten und Schätzmodelle für relevante Kundensituationen entwickelt, geht es jetzt darum, diese sukzessive zu verfeinern. Hier helfen die Methoden des „Machine Learning“ und der künstlichen Intelligenz (KI) weiter. Bei der Fülle von „scheinbar“ relevanten Kampagnen muss durch konsequentes Testen sichergestellt werden, dass die Mittel jeweils auf die erfolgversprechendsten Aktivitäten
ausgerichtet werden. Schaut man sich weltweit führende Unternehmen wie Capital One im Kreditkarten- und Versicherungsumfeld in den Vereinigten Staaten und UK an, so testen diese pro Jahr mehr als 60.000 Kampagnen. Die schiere Anzahl an Tests und entsprechenden Erkenntnissen kann ohne die Unterstützung selbstlernender Algorithmen nicht mehr bewältigt werden. In diesem Zusammenhang werden auch im deutschsprachigen Europa zunehmend KI-unterstützte Test- und Learn-Umgebungen im Kampagnenumfeld aufgebaut werden.

VIERTENS: FCR (First Contact Resolution) und Cost to Serve
werden zu neuen Masterkennzahlen im Kundenservice.
Seit einigen Jahren hat sich im Kundenservice die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich „schlechter“ Kundenservice nicht rechnet. Kunden sind viel beharrlicher, wenn es darum geht, von einem Unternehmen eine verlässliche richtige Lösung zu bekommen, als man denkt. So nehmen sie oft Wartezeiten in Kauf oder kontaktieren das Unternehmen wegen desselben Problems mehrfach über verschiedene Touchpoints. Um diese „unnötigen“ Kosten zu senken, benötigt das Unternehmen jedoch Steuerungssysteme, die auf die schnelle Lösung im ersten Anlauf (First Contact Resolution Rate) zu vertretbaren
Gesamtkosten (Cost to Serve) abzielen. Auf der Basis dieser Informationen kann im Nachgang beispielsweise über eine sinnvolle Automation oder eine Kompetenzentwicklung bei einem persönlich bedienenden Mitarbeiter entschieden werden.

FÜNFTENS: Aktuelle In- und Outsourcing-Entwicklungen
verändert das moderne CRM.
Durch die oben beschriebenen Trends verändern sich Anspruch und Fokus eines Business Process Outsourcings im Kundenmanagement. Da Dialoge durch den Einsatz von Bots seltener, aber anspruchsvoller werden, müssen die Mitarbeiter im Kundendialog in Marketing, Vertrieb und Service auf die Kundenhistorie und auf alle internen Schnittstellen im Unternehmen zugreifen können, um Kundenanfragen schnell und
kompetent zu beantworten. Eine Integration von Outsourcing-Partnern beispielsweise im Contact Center-Bereich wird sich so nicht mehr profitabel und/oder qualitativ zufriedenstellend bewerkstelligen lassen. Insofern prognostizieren wir hier in den nächsten Jahren verstärktes Insourcing im Kundendialog. Gleichzeitig sieht man (auch an den Stellenanzeigen im Internet), dass zunehmend Fachleute im Bereich der „Customer Insights and Prediction“ gesucht werden. Diese Fähigkeiten sind rar, sodass gerade Mittelständler Schwierigkeiten haben werden, kompetente Analyseabteilungen aufzubauen. Hier sehen wir verstärkt spezialisierte Agenturen entstehen, die diese Tätigkeiten im Outsourcing übernehmen. Die Herausforderung dabei wird darin bestehen, Insights schnell vom Outsourcer zum beauftragenden Unternehmen zu bringen.

INTRE 201801_Hafner_Portrait

PROF. DR. NILS HAFNER ist Professor an der Hochschule Luzern und Alumnus des
generationenübergreifenden akademischen Marketing Netzwerks MTP.

Pdf Die CRM Trends 2018
Von Kundenerlebnissen zwischen Qualität und Kosten
Download (0.3 MB)

INTRE 201801_Kano4u

MEHR FLOW IM CALL DURCH KANO
EIN PRAXISBERICHT
==============

Manchmal kommt man alleine nicht weiter und braucht Anstöße von außen, um den entscheidenden Schritt nach vorne zu machen. Dann ist man gut beraten, jemanden zu fragen, der sich mit eben diesen Schritten auskennt. Als Ende 2016 die Kundenkommunikation von Viessmann Deutschland GmbH verbessert werden sollte, holte das Unternehmen deshalb Profis ins Boot. Die Wahl fiel auf Bernd Engel und sein Team von KANO4U. Volker Clemens, Technischer Dienst, erklärt, warum: „Uns geht es vor allem um kommunikative Themen und darum, den Service und die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Das Konzept von KANO4U passt da zu 100 Prozent.“ Der erste Schritt ist eine Nullpunktanalyse. Kundenbefragungen und Mystery Calls geben Auskunft darüber, wo das Unternehmen steht. Ein Viessmann-Team, bestehend aus drei Führungskräften aus dem Servicebereich, und das Team von KANO4U machen sich anschließend daran, gemeinsam ein Konzept auszuarbeiten. Bernd Engel schwört auf das Kano-Prinzip. Dabei werden – aus Kundensicht – die Leistungen des Unternehmens in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren eingeteilt. Basisfaktoren sind ein absolutes Muss, das der Kunde voraussetzt und das negativ auffällt, wenn es fehlt. Leistungsfaktoren sind nice-to-have und zaubern dem Kunden ein Lächeln ins Gesicht, führen aber andererseits zu Unmut, wenn sie nicht erbracht werden. Mit den Begeisterungsfaktoren kann ein Unternehmen so richtig punkten. Diese Leistungen erwartet der Kunde nicht, ihr Fehlen fällt also überhaupt nicht auf. Wird der Kunde aber von eben diesen Leistungen, Eigenschaften
oder Produkten überrascht, wird er zum begeisterten Fan.

Hier stehen wir und dort wollen wir hin
Die Richtung steht fest, jetzt werden in Workshops von acht bis zehn Teilnehmern – Führungskräfte wie Mitarbeiter – die Maßnahmen erarbeitet. Thema der ersten Runde: „Welche Servicethemen sind bei uns gerade aktuell und wie agieren wir besser und effektiver mit den Kunden?“ Im Anschluss erhalten die Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen jeweils ein Einzelcoaching. Außerdem bekommen die Gruppenleiter in Kalibrierungsworkshops alle Infos über die Themen und Inhalte. Kommt die neue Strategie aber auch bei den Kunden gut an? Können die Mitarbeiter umsetzen, was sie in den Coachings gelernt haben? Die Ergebnismessung nach acht Wochen Praxistest zeigt: Die Kunden sehen eine deutliche Verbesserung und auch die Mitarbeiter spüren eine Arbeitserleichterung. Die Ergebnisse werden der Geschäftsleitung präsentiert.

Auf in die zweite Runde
Jetzt werden Knackpunkte vertieft: In den Workshops der zweiten Runde geht es vor allem darum, Krisenmanagement zu betreiben. „Wie kann ich einen Call beenden, wenn ein Kunde mehrfach dieselben Fragen stellt, und wie kann ich deeskalierend auf einen aggressiven Kunden einwirken? Das sind die Schwerpunkte dieser Runde“, berichtet Volker Clemens. Auf die Workshops folgen erneut Kalibrierungsworkshops für die
Gruppenleiter und Einzelcoachings für die Mitarbeiter. Nach acht Wochen werden mithilfe von Kundenbefragungen und Mystery Calls erneut die Ergebnisse evaluiert, mit der Nullpunktanalyse verglichen und abschließend der Geschäftsleitung vorgestellt. Auch in dieser Runde zeigt sich, dass die Richtung stimmt.

Ein gelungenes Miteinander
Die Kunden sind begeistert. Und die Mitarbeiter? Volker Clemens: „Die sind positiv dabei. Wir haben das Projekt von Anfang an offen kommuniziert. Die Mitarbeiter wissen zu jedem Zeitpunkt, was wir gerade tun und sind froh, dass sie in diesem Bereich Unterstützung bekommen.“ Bisher lagen die Kernkompetenzen der Servicemitarbeiter eher auf dem
technischen Gebiet. Nun erhalten sie kommunikative Skills, die den Kundenservice auf eine neue Ebene heben – und ihnen die Arbeit natürlich erheblich erleichtern. Mit dem neuen Handwerkszeug können schwierige Calls wesentlich besser bearbeitet werden. Dabei sind alle Strategien und Werkzeuge maßgeschneidert. Denn statt die Lösungen aus dem Koffer zu ziehen, entwickeln Bernd Engel und seine Kollegen die Maßnahmen
gemeinsam mit Viessmann, ganz passgenau. Und wie läuft die Zusammenarbeit? Volker Clemens lobt: „Die läuft sehr gut. Bernd Engel, Claudia Clemens, Werner Maurus und
Christian Fingerhut aus dem Team von KANO4U sind unsere Hauptansprechpartner und wir haben einen direkten Draht zu ihnen. Perfekt.“

In naher und ferner Zukunft
Demnächst startet die dritte Runde. Dieses Mal auf der Agenda: Call Flows. „Definierte Prozesse und Call Flows geben den Rahmen vor, in dem sich die Mitarbeiter bewegen. Wie weit kann ich im Call gehen und wann kann ich aussteigen – mit Rückendeckung meines Vorgesetzten“, erklärt Volker Clemens. In die Call Flows wird auch das Persona-Prinzip eingebunden, damit die Mitarbeiter ganz individuell auf jeden Kunden eingehen
können. Als nächsten Schritt wird das Team Viessmann-KANO4U dann ins Cross- und Up-Selling einsteigen. Dabei soll von einem Gespräch, in dem es vor allem um technischen Support geht, aktiv zu einem Verkaufsgespräch übergeleitet werden – wenn es denn passt. Ein Schritt nach dem anderen eben. Aber ganz klar voran.
www.kano4u.com

INTRE 201801_Kano4u

Bernd Engel, Geschäftsführer, KANO4U

Pdf Mehr Flow im Call durch KANO
Ein Praxisbericht
Download (0.4 MB)

INTRE 201801_Enghouse

BARRIEREFREIES ARBEITEN AM COMPUTER

Die Eingliederung behinderter Menschen in den Arbeitsmarkt ist Grundvoraussetzung für eine Lebensgestaltung in Eigenverantwortung
und die Entfaltung der Persönlichkeit. Entsprechende Arbeitsplätze müssen daher laut EU-Richtlinie zur Verfügung gestellt werden.
Mit Software von Enghouse
Interactive können Sehbehinderte und Blinde den gesamten Funktionsumfang eines Computerarbeitsplatzes in derselben Weise nutzen wie Menschen ohne Behinderung.
Harry ist immer dabei, wenn Beate S. mit dem Bus in die Arbeit fährt. Der Golden Retriever kennt den Weg und führt die 42-jährige Contact Center-Agentin sicher an ihren Arbeitsplatz.Harry ist ausgebildeter Blindenhund. Wenn Beate S. den Computer hochfährt und ihr Headset anlegt, bereitet sich die blinde Frau darauf vor, Kunden am Telefon zu beraten. Damit das bestmöglich funktioniert, kann sie am Computer in Unternehmensdatenbanken und Adresslisten recherchieren und nach Namensverzeichnissen von Kollegen suchen, an die sie bei Bedarf den Kunden weitervermittelt. Ihren Computer kann die blinde Agentin genauso bedienen wie ihre nicht behinderten Kollegen auch. Möglich macht dies die spezielle Vermittlungsplatz-Lösung „AND Desktop AC“ von Enghouse Interactive, ausgestattet mit einem sogenannten
Screen Reader und Braille-Zeile. Damit können sehbehinderte und blinde Menschen alle Funktionen dieses Vermittlungsplatzes uneingeschränkt und barrierefrei bedienen.

Öffentliche Einrichtungen und Behörden federführend
Insbesondere öffentliche Einrichtungen und Behörden kommen ihrer Fürsorgepflicht als Arbeitgeber immer mehr nach, wenn es um die Einrichtung von Arbeitsplätzen für Blinde
und Sehbehinderte geht. „Wir haben uns aufgrund der starken Nachfrage besonders von öffentlichen Auftraggebern dazu entschlossen, unsere Anwendersoftware für sehbehinderte Personen und Blinde zu adaptieren“, sagt Jörg Kasselmann, Partner Account Manager bei der Enghouse AG. Entsprechend einer EU-Richtlinie, die in den nächsten Monaten von den jeweiligen EU-Staaten in nationales Recht umgesetzt werden
muss, wird Barrierefreiheit auf kommunaler Ebene verpflichtend. So müssen zum Beispiel Webseiten, Apps oder mobile Anwendungen barrierefrei angeboten werden. Nicht nur bei
Kommunen, auch in der freien Wirtschaft fordern Experten mehr barrierefreie Arbeitsplätze. „Es ist unumstritten, dass sich die Chancen auf dem Arbeitsmarkt ohne Zugang zu modernen Informationsmitteln deutlich verschlechtern“, betont beispielsweise Prof. Dr. Christian Bühler vom Forschungsinstitut Technologie und Behinderung im nordrhein-westfälischen Wetter und Leiter des Projekts „Digital informiert – im Job integriert“.

EN 301 549 gibt entsprechende Standards vor
Damit Computer-Arbeitsplätze, die mit entsprechender Software ausgerüstet sind, als barrierefrei gelten, müssen sie der europäischen Norm EN 301 549 entsprechen, die den Standard WCAG (Web Content Accessibility Guidelines) wiedergibt. Der Vermittlungsplatz „AND Desktop AC“ bietet nicht nur den WCAG-Standard, sondern zusätzlich die barrierefreie Telefonvermittlung gemäß BITV NRW (Barrierefreie Informationstechnik
Verordnung Nordrhein-Westfalen). In Deutschland setzt die BITV den WCAG-Standard in das von der EU geforderte Bundesrecht um.
Wichtige Zusatzkomponenten der Vermittlungsplatz-Lösung für Sehbehinderte oder Blinde sind der Screen Reader und die Braille-Zeile. Letztere ist ein Computer-Ausgabegerät für blinde Menschen und wird üblicherweise durch den Screen Reader
angesteuert, der Informationen in ausgewählten Bildschirmbereichen ausliest und in Computerbraille darstellt. Der Screen Reader bietet in einigen Fällen zusätzlich auch eine Vergrößerungsfunktion, sodass Bildschirminhalte für Menschen mit Seheinschränkung optimiert dargestellt werden können. Für die Eingabe nutzen Sehbehinderte bzw. Blinde die klassische Tastatur. Bewegen sie sich damit in der Arbeitsplatzoberfläche, wird optisch bzw. akustisch angezeigt, wo sie sind. Wird ein Input vorgelesen, weiß der Mitarbeiter exakt, mit welcher Tastaturkombination er zum entsprechenden Feld gelangt. „Die Anordnung und Reihenfolge der Tastaturbefehle, wie und wo bestimmte Funktionen und Aktionen ausgegeben werden, all das muss einem ganz klaren Prinzip folgen, damit
es für den Nutzer auch umsetzbar ist“, sagt Jörg Kasselmann. Wenn zum Beispiel der Anwender auf das Optionsmenü springt, muss dieses Feld eine klare interne Beschriftung
haben. Diese Information wird an den Screen Reader übergeben, der es dann anzeigt/vorliest. Das muss so eindeutig sein, dass der Nutzer immer und in jedem Kontext genau weiß, wo er sich gerade befindet. Wenn der Blinde also die Ausgabe hört bzw. über die Braille-Zeile abliest, weiß er exakt, mit welcher Aktion er zur nächstgewünschten Stelle bzw. Funktion gelangt. „Mit unserem Vermittlungsplatz können Menschen mit Seheinschränkung und Blinde genauso arbeiten wie Menschen ohne Behinderung“, sagt Enghouse-Manager Kasselmann. Das bedeutet, sie können vermitteln, weiterleiten, Ansprechpartner raussuchen etc. „Das sind oft richtige Shortcut-Junkies. Die machen das, was unsereins mit der Maus macht, mit Shortcuts mindestens genauso gut und schnell“, fügt Kasselmann aus Erfahrung hinzu. Voraussetzung: Jede Funktion ist über die Tastatur steuerbar.

Freie Möglichkeit, die sogenannten Widgets zu gestalten
Der Enghouse-Vermittlungsplatz ist in einzelne Funktionsfenster unterteilt. Diese sogenannten Widgets können individuell und flexibel gestaltet werden, zum Beispiel eine Anrufliste oben rechts, in die Mitte ein Fenster mit den Warteschlangen und unten links ein Namensverzeichnis. Die Gestaltung der Oberfläche übernimmt in Absprache mit den betroffenen Mitarbeitern meist der Behindertenbeauftragte. Denn er bereitet
auch praxisgerecht die Schulungsunterlagen vor. Gerade bei sehr vielen Vermittlungsplätzen ist es aus administrativen Gründen sinnvoll, ein einheitliches Layout vorzugeben. Handelt es sich um einen Sehbehinderten-Arbeitsplatz, spielt auch die Farb-Einstellmöglichkeit eine wichtige Rolle. Hier arbeitet der Enghouse-Vermittlungsplatz mit entsprechenden Vergrößerungen und Kontrastschemen. Damit bei sehr starker Vergrößerung die Inhalte, etwa ein Buchstabe, auch noch erkennbar bleiben, gibt es eine sogenannte Kantenglättung. Als Hund spielt die Farbe für Retriever Harry genauso wenig
eine Rolle wie für Frauchen Beate. Wichtig allerdings ist ihr ein erfolgreicher Berufsalltag voller Erfüllung und Teilnahme am sozialen Umfeld. So wie für jeden von uns auch. Softwarelösungen, die barrierefreies Arbeiten am Computer erlauben, sind ein großer Schritt in Richtung Chancengleichheit.

Info: Astrid Pocklington, Marketing Director Enghouse Interactive
www.enghouseinteractive.de




Pdf Barrierefreies arbeiten am Computer
Enghouse bietet tolle Lösungen
Download (265 KB)