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INTRE 201802_ELKE_SCHAFFER_01

IM SERVICE DIE NUMMER 1
Ein Gespräch mit ELKE SCHAFFER,
Director Customer Service & Sales,
A1 Telekom Austria AG

Wie man die Nummer 1 bleibt
und die Conversion Ratio sowie die Kundenzufriedenheit erhöht.
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Kundenservice heißt, schnell und agil zu sein, sich auf jeden Kundenkontakt neu einzustellen, hohe Qualität, mit hoher Geschwindigkeit zum Ziel zu kommen, Unerwartetes zu meistern, schnell zu reagieren, Entscheidungen zu treffen, Kunden und Fans zu begeistern. Trotz aller Digitalisierung ist der Kundenservice nach wie vor auch ein Stück Werkstatt und Manufaktur. Das hat uns bewegt, bei der Michael Barbach Classic & Motor Manufaktur GmbH unser Shooting zu machen.

INTRE: Die Customer Service-Branche ist aktuell so schnell unterwegs wie schon lange nicht mehr. Gefühlt könnte man meinen, dass die Branche alle acht Wochen etwas Neues präsentiert. Was hat sich seit Ihrem Antritt 2015 bis heute im A1 Kundenservice verändert? SCHAFFER: Die letzten drei Jahre waren sehr intensiv und dadurch auch sehr erfolgreich. 2015 haben wir uns zusammengesetzt und eine Kundenservice-Ist-Situation erhoben. Wir haben uns die Themen angesehen, die sehr gut laufen, und auch jene, die nicht so gut laufen. Weiters haben wir erhoben, welche Erwartungen die A1 Kunden haben, wenn sie mit unserem Kundenservice in Kontakt treten. Wir haben uns darauf verständigt, dass wir als Marktführer weiterhin die ganz klare Nummer eins im Kundenservice sein wollen. Das ist Punkt eins. Als Punkt zwei haben wir uns vorgenommen, dass wir ein starker Sales-Kanal werden. Wir haben pro Tag in unseren Kanälen Call, E-Mail, Chat, Messenger, Brief und Fax rund 35.000 Kundenkontakte und das nutzen wir intensiv für Sales. Das heißt vor allem Cross- und Up-Selling, aber auch andere Optionen und Produkte. Unser Angebot als Nummer eins ist sehr groß und die Nachfrage ebenso. Das dritte Thema, das wir uns vorgenommen haben, war, ganz klar zu sagen: Welche Technologie nutzen wir jetzt und welche Technologie müssen wir in der Zukunft nutzen, um es unseren Kunden und Mitarbeitern so einfach wie möglich zu machen? Zusammengefasst heißt das, dass wir 2015 einen Plan mit drei Themen entworfen haben.

INTRE: Zusammengefasst heißt das … SCHAFFER: … das sind die Themen, die sich geändert haben. Wir haben eine klare Idee und einen klaren Plan, wie wir weiterhin Nummer eins bleiben, wie wir es für unsere Kunden und unsere Mitarbeiter einfach machen – und das immer in Bezug auf Topqualität, mit den besten Mitarbeitern.

INTRE: Sie sprechen gerne von der Nummer eins A. Was heißt das für Sie? SCHAFFER: Für uns heißt das ganz klar, im Thema Qualität für den Kunden Nummer eins zu sein. Damit ist gemeint, dass dem Kunden im ersten Kontakt eine Lösung angeboten wird, es ihm einfach zu machen, es menschlich zu machen, persönlich und individuell auf den Kunden einzugehen, ihm zuzuhören, die Dinge ernst zu nehmen, ihn wertzuschätzen und vieles mehr. Das ist für uns das Thema der Nummer eins: im Thema Qualität ganz vorne dabei zu sein und die Kontakte, die wir haben, wirklich zu nutzen, damit der Kunde, wenn er auflegt, sagt: „Hey, das war wirklich ein gutes Erlebnis, die haben mich begeistert, die haben mir eine Lösung, ja, sogar eine Idee angeboten.“

INTRE: Nummer eins in der Qualität zu sein, heißt, jeden Tag dranzubleiben. SCHAFFER: Genau das machen wir. Wir sind jeden Tag dabei, ein bisschen besser zu werden. Unsere Führungskräfte sind nah am Mitarbeiter und haben regelmäßig Abstimmungstermine, bei denen sie aktuelle Themen besprechen, beispielsweise wo der Mitarbeiter bei seinen Top-KPIs steht, was ihm leichtfällt, was ihm schwerfällt, welche Entwicklungsschritte wir gemeinsam gehen können, was er vom letzten Gespräch mitgenommen hat, was wir für das nächste Gespräch vorbereiten müssen und Ähnliches. Der Vorteil für den Mitarbeiter, soweit wir von unseren Mitarbeitern hören, ist, die Zeit mit der Führungskraft – es ist für den Mitarbeiter höchst wertvoll, dass er auch über sich persönlich erzählen kann, dass die Führungskraft für ihn Zeit hat und dass sie gemeinsam an der Entwicklung des Mitarbeiters arbeiten. Das ziehen wir seit drei Jahren konsequent durch, Tag für Tag. Unsere Mitarbeiter sind motiviert, geben jeden Tag ihr Bestes und machen einen großartigen Job. Das bestätigen auch die Kundenzufriedenheitswerte.

INTRE: Die Kunden haben immer größere Ansprüche an den Service. SCHAFFER: Mit „immer größere Ansprüche“ tue ich mir ein bisschen schwer. Ich bin eher der Meinung, dass sich viele Unternehmen schwertun, die Kundenservice-Standards zu erfüllen. Klar ist, dass „unsere Zeit“ schneller geworden ist. Die Menschen und somit auch die Kunden haben weniger Geduld, sie sind es gewohnt, mit einem Klick, der 0,2 Sekunden dauert, die gewünschte Information zu bekommen. Wenn er dann im Kundenservice 20 Sekunden wartet, ist das für den Kunden natürlich eine Ewigkeit. Ich bin ja auch Kunde und ertappe mich oft selbst, dass ich mir denke: „Mannomann, wie lange muss ich noch warten A?“
Wir erkennen natürlich ebenso eine Veränderung im Kundenverhalten und haben dazu unsere Kanal-Strategie entsprechend ausgerichtet. Unsere Hauptkanäle sind klassisch Telefon, E-Mail, Chat, Messaging und Selfservice. Wir wissen, welche Erwartungen die Kunden pro Kanal haben, und können das sehr gut steuern. Für alle Kanäle gilt, dass der Kunde begeistert sein muss. Die Anforderung des Kunden, schnell, einfach, abschließend, freundlich, persönlich etc., gilt auf allen Kanälen. Ohne Ausnahme.

INTRE: Ich nehme an, dass der Call nach wie vor der stärkste Kanal ist. SCHAFFER: Ja, da haben Sie recht – und das wird noch sehr lange so sein. Wir sehen aber, dass je jünger die Kunden sind, umso mehr andere Kanäle bevorzugt werden, meistens Chat, Social Media, Selfservice. Aber Achtung: Auch viele junge Kunden rufen bei uns „klassisch“ an der Hotline an.

INTRE: Eine gute Vorlage für das nächste Thema: Digitalisierung im Kundenservice. Wie digital muss ein Kundenservice sein? SCHAFFER: Wir haben uns zum Thema Digitalisierung im Kundenservice viele Gedanken gemacht. Wir haben mit vielen Kunden und Mitarbeitern darüber gesprochen. Die Frage „Wie digital muss ein Kundenservice sein?“ haben wir uns genauso gestellt. Aber wir haben noch eine zweite Frage hinzugefügt: „Ist der beste Service digital?“ Und die Antwort dazu ist: Es ist gut, gute Technologie einzusetzen, um es für den Mitarbeiter und den Kunden einfach zu machen. Aber in dem Moment, wenn der Kunde mit einem Service-Mitarbeiter spricht, ist es gut, den Menschen, das Persönliche, das Individuelle und die Lösungskompetenz in den Vordergrund zu stellen.
Zwei Beispiele: 1. Sprach-IVR: Wir waren die Ersten in Österreich, die mutig genug waren zu sagen, wir gehen weg von der typischen IVR (Interactive Voice Response) mittels DTMF-Menü (drücken Sie 1 für Service, 2 für Buchhaltung etc. – Mehrfrequenzwahlverfahren), was kein Kunde gerne hat, sondern setzen eine Sprach-IVR ein. Jetzt kann der Kunde zum Beispiel einfach sagen: „Guten Tag, mein Name ist Max Muster, ich habe eine Frage zur Rechnung.“ Der Kunde wird dann gezielt zum richtigen Mitarbeiter geroutet. Wenn der Kunde sagt: „Meine Fernbedienung funktioniert nicht“, wissen wir, dass der Kunde vom A1 TV spricht, und er wird wieder in das richtige Team geroutet.
2. Rückrufmanagement: Wir haben ein System integriert, mit dem der Kunde bestimmen kann, wann er mit uns in Kontakt treten will. Das ist ein Riesenvorteil für den Kunden und wird sehr gut angenommen. Es hat aber auch einen Riesenvorteil für uns als Unternehmen und für den Mitarbeiter, weil kein Kunde bei uns lange warten muss. Der Kunde ist total glücklich, wenn er durchkommt, der Mitarbeiter muss nicht lange erklären, warum eine Wartezeit da ist, und das ist wieder eine Win-win-Situation.

INTRE: Wie laufen die Automatisierungsprojekte? SCHAFFER: Eine direkte Frage, bekommt eine direkte Antwort A. Die Projekte laufen sehr gut. INTRE: :-) … und weiter ... SCHAFFER: Wir haben eine ganz klare Agenda, welche Themen wir automatisieren wollen. Wir schauen uns jeden einzelnen Geschäftsfall an und entscheiden, welche Geschäftsfälle wir automatisieren wollen und werden und welche wir unbedingt
beim Mitarbeiter lassen wollen. Wir haben Geschäftsfälle, bei denen umfangreiche Erfahrung und Kompetenzen notwendig sind, oder für die wir den Anspruch haben, dass das Thema persönlich bearbeitet werden muss. Ich erwähne es nochmal: Alles was wir tun, muss unserer Strategie zuarbeiten. Wenn wir etwas automatisieren könnten, aber es nicht unserer Strategie zuarbeitet und nur Kosten produziert, dann machen
wir das nicht.
Zum Thema Automatisierung gehört für mich auch das Thema Assistent-Systeme. Wie Sie wissen, wollen wir es ja unseren Kunden und Mitarbeitern so leicht wie möglich machen. Da helfen uns beispielsweise Wissensdatenbanken, die dem Mitarbeiter sofort die entsprechende Information anzeigen – eine enorme Erleichterung für die Service-Mitarbeiter. Das ist eines jener Themen, für die wir sagen, dass wir ganz klar in den nächsten 24 Monaten dort sein wollen, und da gibt es einen klaren Plan dahinter.

INTRE: Sie sind sehr gut in der DACH-Region vernetzt. Gibt es hier einen regen Austausch? SCHAFFER: Für mich ist das ein sehr wichtiges Thema. Der Austausch mit Kollegen in der DACH-Region ist immer gut und offen. Man spricht mit den Leuten auf dem gleichen Level. Es ist immer spannend zu sehen, was andere Unternehmen machen, welche Erfolge sie haben und welche Projekte leider nicht so gut waren. Ich bin sehr gerne mit Menschen im Austausch, auch aus anderen Branchen. In anderen Branchen ist der Markt ebenfalls anders, aber die Themen wie Mitarbeiter, Qualität, Kundenzufriedenheit, Sales und Ähnliches sind am Ende des Tages die gleichen. Hier kann ich lernen, wie andere Branchen mit den gleichen Problemen wie wir umgehen und wie sie sie meistern. Ich bin immer interessiert, was wir gut machen und was wir im Vergleich mit anderen Unternehmen weniger gut machen. Der Austausch ist eine große Bereicherung für mich und mein Team. Bei speziellen Events nehme ich sehr gerne meine Führungskräfte mit, damit wir uns im Anschluss austauschen können, lernen und eventuell auch Kontakte nutzen können.

INTRE: Sie haben zu Beginn das Thema Sales angesprochen und dass Sie mittlerweile einen großen Sales-Anteil haben. Das heißt …? SCHAFFER: … dass wir sehr, sehr erfolgreich sind. Das Thema Service2Sales ist in meinen Augen ein nettes Schlagwort, aber kein Plan für einen dauerhaften Erfolg. Wir haben uns vor rund eineinhalb Jahren intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt und arbeiten mit einer Methodik, bei der wir Montag, Mittwoch und Freitag mit unseren Mitarbeitern individuell sprechen. Wir besprechen am Montag, was wir tun, welche Ziele wir haben und wo wir hinwollen. Am Mittwoch gibt es eine Review über die ersten beiden Tage und am Freitag eine Review über die ganze Woche. Selbstverständlich passiert im Hintergrund noch viel mehr wie Nachhaltegespräche, Einzelcoaching, Produktschulungen etc.
Nach eineinhalb Jahren harter Arbeit sind wir „ganz vorne“. Innerhalb der DACH-Region sind wir Benchmark und Kollegen aus Deutschland und der Schweiz besuchen uns und gucken uns über die Schulter.

INTRE: Gibt es dazu Zahlen? SCHAFFER: Dazu gibt es sogar viele Zahlen A. Aber ich weiß schon, worauf Sie hinauswollen: Sie wollen die Conversion Ratio wissen. INTRE: :-) SCHAFFER: Als wir mit den Sales-Aktivitäten begonnen haben, hatten wir eine CR von rund 6 %. Heute sind wir bei weit mehr als dem Doppelten.

INTRE: Was sind die Erfolgsfaktoren? SCHAFFER: Damit das durchgängig über alle Produkte und Services von A1 funktioniert, haben wir beispielsweise über 90 % der Mitarbeiter auf Konvergenz geschult. Das heißt, 90 % unserer Mitarbeiter können alle A1 Produkte und Services beauskunften. Diese Kompetenz gibt uns die Möglichkeit, die Kunden perfekt zu betreuen, und das ist einer der Erfolgsfaktoren für unsere Cross- und Up-Selling-Aktivitäten. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, dass wir sehr eng mit unserer digitalen Organisation zusammenarbeiten. Wir besprechen regelmäßig, wie die Kanalstrategie nach vorne gedacht aussehen soll, damit alle Kanäle das komplette Potenzial ausschöpfen können. Wir arbeiten intern zusammen und nicht gegeneinander. Ein dritter Erfolgsfaktor – der wichtigste – sind unsere Mitarbeiter. Die Mitarbeiter gehen mit, sind motiviert, bringen Ideen ein und freuen sich, wenn der Erfolg ihrer täglichen Arbeit sichtbar wird. An dieser Stelle ein großes Danke an mein großartiges Team.

INTRE: Ihr Geheimnis für den Erfolg? SCHAFFER: Mit Leidenschaft und Freude an den Themen dranbleiben – jeden einzelnen Tag.

INFO: www.a1.net

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ELKE SCHAFFER, Director Customer Service & Sales, A1 Telekom Austria AG
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ICO (INITIAL COIN OFFERING) AUCH ICOS BRAUCHEN CONTACT CENTER
KNOW YOUR CUSTOMER

Initial Coin Offering (ICO) ist eine Methode des Crowdfundings. In einem Initial Coin Offering wird ein Anteil einer neu emittierten Kryptowährung an Anleger verkauft – im Austausch gegen staatlich emittierte Währungen oder gegen andere Kryptowährungen wie beispielsweise Bitcoin. Die Teilnahme an einem ICO war bisher nicht reguliert und die Vermögenswerte konnten anonym übertragen werden. Nun publizierte die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht (FINMA) eine Wegleitung zu ICOs, um Transparenz zu schaffen und Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung zu verhindern. Die Investoren müssen sich gegenüber dem ICO-Organisator neu identifizieren. CB Financial Services, ein Schweizer Finanzintermediär, hat einen Prozess zur Überprüfung der Investoren via „Secure Video Streaming“ entwickelt. Diese Überprüfung erfolgt live per Video durch einen Mitarbeiter der TELAG. Das in Zürich ansässige Unternehmen TELAG, das seit 2016 zu Capita gehört, ist bekannt für innovative Contact Center-Dienstleistungen, verfügt über langjährige Erfahrung im Kundensupport der Finanzbranche und ist auch beim neuen Thema ICO ganz vorne mit dabei.

EIN GESPRÄCH MIT JÜRGEN THOM, Head of Business Development, TELAG AG,
über Kryptowährungen, ICOs, die Schweiz als Finanzstandort und über den Erfolg von TELAG als führender Partner zum Thema Identifizierung von Investoren.



INTRE: Im Vorgespräch erwähnten Sie, dass das bekannte Kundenservice-Motto „Know Your Customer“ auch für ICOs gültig ist. Spannend, wie wir finden, und das heisst? THOM: Für die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA haben ICOs viele Berührungspunkte zu den Finanzmarktgesetzen im Bereich der Geldwäschereibekämpfung und des Effektenhandels. Beim Geldwäschereigesetz geht es darum festzustellen, wer der wirtschaftlich Berechtigte ist, und das Finanzsystem vor Geldwäscherei oder Terrorismusfinanzierung zu schützen. In einem dezentral organisierten System auf Basis der Blockchains, in dem sich Vermögenswerte anonym übertragen lassen, sind Geldwäschereirisiken besonders hoch. Im Wesentlichen gilt es dann, die „Know Your Customer“ (KYC)- und „Anti-Money Laundering“ (AML)-Prozesse einzuhalten. Hier kommt TELAG mit ihrem ICO-Support und der Online-Kunden-Identifikation via „Secure Video Streaming“ ins Spiel.

INTRE: Die FINMA hat Mitte Februar 2018 eine Wegleitung für ICOs veröffentlicht, wie sie auf Basis des bestehenden Finanzmarktrechts mit Unterstellungsanfragen zu ICOs umgehen wird. Sie definiert dabei, welche Mindestangaben sie für die Bearbeitung solcher Anfragen benötigt und nach welchen Prinzipien sie die Beantwortung vornehmen wird. Die FINMA schafft damit Transparenz für die interessierten Marktteilnehmer. Dieses Vorgehen stärkt den ICO-Standort Schweiz enorm. Parallel bedeutet das, dass künftig auch mehr Kundenservice nötig sein wird. THOM: Zum Thema KUNDENSERVICE: Eines gleich vorab. Durch die Regularien entsteht ein neuer, interessanter Markt für den Kundenservice. Wie wir alle wissen, geht es im Finanzbereich vor allem um Vertrauen. Um dieses Vertrauen weiter auszubauen, muss sich auch der Kundensupport neuen Zielgruppen und Marktgegebenheiten anpassen. Diese Veränderung schreitet zügig voran. Eines der grossen Themen ist, dass auch hier die „Know Your Customer“ (KYC)- und „Anti-Money Laundering“ (AML)-Prozesse eingehalten werden. Wir als TELAG haben sehr viel Erfahrung mit Finanzdienstleistungs-Kundenservice und profitieren sicher auch vom Verbund mit Capita. Wir wissen aus vielen Projekten, worauf unsere bisherigen Auftraggeber und deren Kunden im Customer Service Wert legen. Aufgrund dieser umfangreichen Finanzservice-Erfahrung wurde die TELAG auch mit dem ICO-Support und der Online-Kundenidentifikation via „Secure Video Streaming“ beauftragt.
Zum Thema FINMA: Sie haben recht. Die FINMA definiert, wie sie angesichts der Rechtslage die Unterstellungsanfragen von ICO-Organisatoren behandelt. Diese Transparenz über die Vorgehensweise ist speziell bei der grossen Nachfrage besonders
wichtig. Wenn jemand einen ICO in der Schweiz macht, dann sind die Regeln klar und diese Klarheit macht uns als Standort attraktiv. Die Schweiz und insbesondere Zürich, wo
wir als TELAG unseren Sitz haben, hat eine sehr lange Tradition als sicherer Finanzplatz und ich bin überzeugt, dass wir weltweit Vertrauen geniessen, was das Thema Geld betrifft. Nicht umsonst ist die Schweiz neben Singapur und Hongkong ein
internationaler, hochangesehener Finanzplatz, an dem bereits viele ICOs erfolgreich umgesetzt wurden.

INTRE: ICOs sind en vogue. THOM: Dieses Jahr werden insgesamt bis zu 3.000 ICOs und mehr erwartet. Beim ICO handelt es sich, vereinfacht gesagt, um eine Art digitales Crowdfunding. Das Unternehmen verkauft sogenannte Token. Der Käufer bezahlt mit realem Geld oder Kryptowährungen und bekommt im Gegenzug eine gewisse Anzahl an Token, die je nach Ausgestaltung Zahlungs-, Nutzungs- oder Anlage-Token oder auch Mischformen sein können. Die Anzahl der ICOs wird weiter steigen. Ein ICO bietet einige Vorteile. Es geht relativ schnell, der Aufwand und die Kosten sind gering.

INTRE: Zurück zum Thema „Know Your Customer“. Die TELAG ist der führende Schweizer Contact Center-Dienstleister, wenn es darum geht, Investoren für einen ICO zu identifizieren. Wie kam es dazu? THOM: Wir haben seit 30 Jahren Erfahrung mit Finanzthemen. Dahingehend haben wir uns frühzeitig als Partner für erste Vorzeige-ICO-Projekte mit neuen, digitalen Verifikationsprozessen qualifiziert. Dazu muss man wissen, dass bis vor Kurzem jeder Investor „anonym“ an einem ICO teilnehmen konnte. Diese Möglichkeit hat natürlich auch Schattenseiten, beispielsweise im Bereich Geldwäsche. Wie anfangs schon erwähnt, hat die FINMA Regularien definiert und eine der Vorgaben ist der „Know Your Customer“-Prozess. Das bedeutet, dass sich jeder, der sich an einem ICO beteiligt, identifizieren sollte. Und genau hier setzen wir mit unserem Partner CB Financial Services an.

INTRE: Die Identifizierung wird per Video gemacht, richtig? THOM: Einfach ausgedrückt, ja. Aber das Thema ist wesentlich komplexer. CB Financial Services, ein durch die FINMA regulierter Finanzintermediär, hat einen Prozess entwickelt, der
die strengen Anforderungen bei der Identifikation der Investoren vollkommen erfüllt. Wir nutzen ein „Secure Video Streaming“ inklusive qualifizierter Signatur. Beim ersten ICO-Projekt durchliefen alle Investoren diesen Prozess und der ICO war ein grosser Erfolg.

INTRE: Brauchen die Agenten eine spezielle Finanzausbildung? THOM: Sicherlich ist es gut, wenn sich die Mitarbeiter für das Thema begeistern können und schon Erfahrung in Banken- oder Finanzprojekten mitbringen. Hier sind wir alleine durch unseren Standort und unsere Historie gut aufgestellt. Alle Mitarbeiter in dem Projekt haben eine spezielle und umfassende Schulung erhalten, die konform zur Geldwäschereiverordnung und dem Gesetz ist und unter anderem Themen
wie Geldwäsche, Betrug, Dokumentenfälschung, Echtheit von Reisepässe erkennen und Ähnliches beinhaltet. Das Team muss zudem sehr viele Sprachen beherrschen, denn die Investoren, die sich bei uns identifizieren, kommen aus der ganzen Welt. Unsere Agenten sind daher mehrsprachig. Wichtig ist auch, dass sich die Agenten sehr gut ausdrücken können und auch vor der Kamera ein entsprechendes Auftreten haben. Wir sehen per Video den Investor und der Investor sieht unseren Mitarbeiter.

INTRE: Das Projekt wird sozusagen in einer Close-Shop Area umgesetzt? THOM: Selbstverständlich wurde ein definierter Bereich für dieses Projekt bereitgestellt. Auf der Fläche haben wir die Plätze der Agenten so platziert, dass wir verhindern, wenn jetzt eine Video-Identifizierung stattfindet, dass dann der Investor – sozusagen über die Schulter des Agenten hinweg – auf einem anderen Video-Bildschirm einen weiteren Investor sehen kann. Jeder Mitarbeiter hat darüber hinaus auch eine  Geheimhaltungsverpflichtung unterschrieben. Der Aufwand gegenüber einem „normalen“ Projekt ist erheblich.

INTRE: Wenn wir das richtig verstanden haben, dann werden den Investoren Termine für die Identifizierung angeboten. THOM: Das ist richtig. Die Investoren vereinbaren sozusagen einen bestimmten Termin und werden genauestens darüber informiert, was sie zu dem Termin an technischer Ausstattung – Smartphone, Tablet, PC, Laptop, Kamera und Internet – brauchen und welche Dokumente sie vorzeigen müssen.
Der Investor gibt am vereinbarten Termin in einem Portal seine Personalien ein und wird dann zu einem Agenten durchgestellt. Dieser hat die Aufgabe, die Ausweisdokumente mittels Video auf Echtheit zu prüfen.

INTRE: Die Unterschrift der Dokumente… THOM: …wird rechtsgültig per qualifizierter elektronischer Unterschrift geleistet. Findet noch ein weiterer Austausch statt, dann bieten wir eine integrierte Chatlösung an. Der gesamte Ablauf bzw. Prozess kann ohne persönliches Vorsprechen und ohne physischen Austausch von Dokumenten durchgeführt werden. Und bevor Sie mich fragen, wo die Server stehen, kann ich Ihnen
sagen, dass die Server in der Schweiz stehen. Alle Daten bleiben innerhalb der Schweiz.

INFO: TELAG ist Schweizer Marktführer für die Realisierung von Contact Center-Dienstleistungen und Customer Relationship-Programmen in der Schweiz. TELAG gehört seit 2016 zu Capita. INFO: www.telag.ch

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JÜRGEN THOM

Head of Business Development, TELAG AG

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AUCH ICOS BRAUCHEN CONTACT CENTER KNOW YOUR CUSTOMER
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VERÄNDERUNG
ALLES DREHT SICH,
ALLES IST SCHNELL, ALLES IST NEU

INTRE traf Stephan Ditz, Regional Vice President, Mainland Europe von Aspect Software, um mit ihm über die Veränderung der Branche und vor allem, wie sich das Thema Technik, Kunden und Markt in den letzten drei bis fünf Jahren verändert hat, zu sprechen.


VERÄNDERUNG DER TECHNIK
INTRE: Wie hat sich die Technologie generell geändert? DITZ: Digitalisierung auf der ganzen Linie! Mit sehr vielen Facetten: von Hochleistungschips über neue Mobilfunkstandards bis hin zu intelligenten Endgeräten wie Alexa oder Google Home. Um das Feld etwas übersichtlicher einzuordnen, könnte man im Bereich der Kommunikationstechnologien, die die Veränderungen im Kundenservice besonders prägen, drei übergeordnete Technologie-Treiber herausstellen: Mobilität, Social Media und die Cloud. Diese drei befeuern sich quasi gegenseitig.

INTRE: Wir sprechen hier von fünf oder sieben Jahren und nicht über zwei Jahrzehnte. Wie kann es sein, dass hier ein so großes Tempo gemacht wird? DITZ: Das Tempo wird gar nicht so sehr gemacht, sondern liegt in gewissem Rahmen in
der Natur des Veränderungs- und Innnovationsprozesses an sich, der ja nicht linear, sondern exponentiell verläuft. Parallel zur Beschleunigung der Technologieinnovation beschleunigt sich auch die Veränderung der Nutzergewohnheiten, was die
Anforderungen an die Unternehmen weiter erhöht. Dort, wo neue oder verbesserte Technologien zu nachweisbaren Kostenund Effizienzvorteilen für Unternehmen führen, beschleunigt das gerade in wettbewerbsorientierten Branchen die Verbreitung
zusätzlich. Denn natürlich muss die Implementierung neuer bzw. die Aufrüstung bestehender Infrastrukturen und Systeme sich rechnen.

INTRE: Wo geht es in den nächsten zwei Jahren hin? DITZ: Das Thema Geschwindigkeit beschäftigt uns auch innerhalb des Kundendialogs stark. Das Tempo allgemein hat sich erhöht, alles geht schneller und über viel mehr Kanäle. Immer mehr
Kunden erwarten, dass sie ihr Anliegen über alle Kanäle mitteilen können und auf ihre Fragen dabei stets schnellstmöglich und fallabschließend Antworten erhalten werden. Und da die Reaktionsgeschwindigkeit von Maschinen jene von Menschen übertrifft, wird automatisierter Selfservice eine immer wichtigere Komponente im Dialogmix. Hier kommt dann der Einsatz von künstlicher Intelligenz ins Spiel, beispielsweise in der Form von Chatbots. Natürlich hat Selfservice seine Grenzen, aber das ist den Kunden durchaus bewusst. Für viele Anwendungsfälle, beispielsweise Kontostandsabfragen oder Ticketbuchungen, ist Selfservice für die meisten Kunden ja auch heute schon die erste Wahl. Ich denke, in den nächsten Jahren werden zum einen dank selbstlernender Systeme auch durchaus etwas komplexere Anfragen im Selfservice geklärt werden können und zum anderen wird die Verwendung von Sprache zunehmen, also nicht nur Chat-, sondern auch Voice-Bots. Wenn Sie im Selfservice eine ansprechende User Experience bieten und im Bedarfsfall auch kanalübergreifend den Wechsel zu einem menschlichen Mitarbeiter unterstützen, wird text- und sprachbasierter Selfservice viele Routineanfragen auffangen und wird als Mehrwert wahrgenommen. Wenn Kunden die „simpleren“ Sachen eigenständig erledigen, bringt das wiederum mit sich, dass die Aufgaben der Mitarbeiter anspruchsvoller werden. Eine moderne und intuitive Gestaltung des Agentenarbeitsplatzes, Qualitätsmanagement und Coaching werden deshalb immer wichtiger.

INTRE: Früher waren es noch „Handwerker“, die Kommunikationssysteme
installiert haben. Heute sind das „Programmierer“. Wenn man sich bei den Unternehmen umhört, dann wird es offenbar immer schwieriger „Programmierer“ zu bekommen. Ist das so? DITZ: Kommunikations- und Datentechnik lassen sich nicht mehr trennen, insofern sind es die „IT-Fachleute“, die gefragt sind. So vielfältig die Aufgaben der IT-Abteilung sind, so vielfältig sind die Profile
der Mitarbeiter heute – Netzwerkspezialisten und Kommunikationsprofis wie UI-Designer und Linguisten werden ebenso benötigt wie Cloud-Spezialisten und Programmierer. Und das sind alles Bereiche, die vom Fachkräftemangel betroffen sind. Da ohne die IT-Abteilung heute fast kein Schritt im Unternehmen mehr möglich ist, sind die Mitarbeiter in der Regel entsprechend ausgelastet.
Für uns als Anbieter bedeutet das, dass unsere Lösungen die IT-Abteilung unserer Kunden nicht auch noch zusätzlich über Gebühr belasten dürfen, dabei aber trotzdem viele Anpassungen vom Unternehmen eigenständig vorgenommen werden können. Mit unseren Softwarelösungen können auch die Fachabteilungen und nicht-technische Mitarbeiter im laufenden Betrieb über ein Business User Interface Anpassungen und Individualisierungen im Selfservice vornehmen. Das betrifft beispielsweise Workflows, Skripte oder Reports und reicht bis zum Agentenarbeitsplatz selbst, der entsprechend eigener Präferenzen und Zugriffsberechtigungen eingerichtet werden kann.

INTRE: Alles ist digital, alles ist automatisiert, aber wenn ich bei den Unternehmen vor Ort bin, dann haben viele Unternehmen nach wie vor „alte“ Lösungen im Einsatz. Die Frage ist, ob hier die Anbieter zu schnell und zu viele
Schritte vor den Kundenbedürfnissen sind. DITZ: „Stateof-the-art“ ist das, was der Markt fordert und ein gutes Produkt auszeichnen sollte. Sind Sie deswegen als Anbieter zu schnell oder zu viele Schritte voraus? Wichtig ist doch, dem Unternehmenskunden
aufzuzeigen, wie er sich von seinem Status quo aus sinnvoll auf den Weg in die Zukunft machen kann. Da mag ein Komplettaustausch im Einzelfall tatsächlich die sinnvollste
Lösung sein, aber vielleicht gibt es auch weniger radikale Wege, beispielsweise eine schrittweise Aufrüstung oder Ergänzung bestehender Systeme.

VERÄNDERUNG DER ASPECT-KUNDEN
INTRE: Wie haben sich die Kunden verändert? Viele Manager müssen die „digitale Sau“ durchs Dorf treiben und technologisch up to date sein. Aber oftmals sind beim Auftraggeber die interne Infrastruktur, die Organisation
und auch die Mitarbeiter noch nicht so weit. DITZ: Das hängt natürlich auch vom Alter des Unternehmens ab, viele der neuen Unternehmen starten ja direkt digitalisiert. Auch in Unternehmen, die schon länger am Markt sind, hat die neue Manager-Generation schon viel bewegt. Natürlich gibt es Manager, die den zweiten Schritt vor dem ersten tun wollen. Das hängt oftmals damit zusammen, dass die Ist-Situation nicht zutreffend eingeschätzt wird. Es ist aber trotzdem nicht verkehrt, eine Vorstellung davon zu haben, wo man als Unternehmen stehen möchte. Das heißt auch nicht, dass alles Alte über Bord geworfen wird: Die Integration neuer, digitaler Kanäle für den Dialog mit den jungen Endkunden bedeutet ja nicht, dass ich auf den Voice Kanal, den viele Kunden nach wie vor bevorzugen, verzichte. Wir sehen es als einen Teil unserer Aufgabe, gemeinsam mit unseren Kunden zu erarbeiten, wie sie ihre Strukturen kundenorientiert und
zukunftssicher gestalten können. Deshalb bietet unser Aspect Services Team umfangreiches technisches und strategisches Consulting. Oftmals zeigt eine Ist-Analyse, dass selbst das vorhandene Potenzial noch gar nicht umfassend ausgeschöpft wird, sodass schon mit kleinen Veränderungen beispielsweise im Bereich Workforce Optimisation oder Backoffice Integration viel bewegt werden kann.

INTRE: Wie digital sind die deutschen Unternehmen? DITZ: Das hängt davon ab, woran man das festmacht. Laut einer aktuellen Studie („Digitale Transformation 2018 – Hemmnisse, Fortschritte, Perspektiven“ von etventure in Zusammenarbeit mit der GfK) sieht sich fast jedes zweite Großunternehmen in Deutschland „sehr gut“ oder „gut“ für die digitale Transformation aufgestellt. Das hört sich gut an, allerdings ist diese Selbsteinschätzung vor dem Hintergrund zu betrachten, dass 55 Prozent der befragten Unternehmen darunter primär die Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells beziehungsweise bestehender analoger Prozesse verstehen. Als Aufbau neuer Geschäftsmodelle verstehen 28 Prozent die digitale Transformation.

INTRE: Sind die Unternehmen mit der Vielzahl an Kanälen überfordert? DITZ: Das kann man so nicht sagen. Allerdings sehen wir manchmal, dass der Blick auf das Ganze bei der Einführung neuer Kanäle teilweise nicht berücksichtigt wird oder wurde. Es macht wenig Sinn, Kommunikationskanäle anzubieten, wenn diese einfach nur nebeneinanderstehen. Denn auch wenn der Dialog in mehreren Schritten über unterschiedliche Kanäle erfolgt, muss der Kunde ihn als fortlaufende Unterhaltung
wahrnehmen können. Nur eine komplett integrierte Customer Journey führt zu einem positiven Kundenerlebnis. Alle Informationen müssen zusammenfließen. Konkret: Nicht nur müssen die Informationen, die der Kunde über Kanal A erhält, dieselben – kanalgerecht aufbereiteten – Informationen sein, die er über Kanal B erhält, das Unternehmen muss auch denselben Einblick in alle Prozesse haben. Sie müssen wissen, ob der telefonischen Anfrage vielleicht schon eine E-Mail- Korrespondenz
vorausgegangen ist oder ob die Bestellung über den Online-Shop schon verschickt wurde. Beim Kanalwechsel gilt dies auch in Echtzeit: Wenn der Kunde im Chat nicht weiterkommt und zum Telefonhörer greift, sollte der Agent, zu dem Zeitpunkt, an dem er den Anruf übernimmt, darüber informiert sein, worum es geht. Das hört sich aus Kundensicht selbstverständlich an, setzt aber auf Unternehmensseite eine komplexe
Gesamtintegration voraus.

VERÄNDERUNG IM MARKT
INTRE: Ein Kollege aus der Branche sagte vor Kurzem, dass bei Ausschreibungen noch vor vier, fünf Jahren immer die gleichen „Verdächtigen“ ein Angebot legten – meistens alle Anbieter direkt aus Deutschland. Heute steht dieses Unternehmen bei Ausschreibungen mit der ganzen Welt in Konkurrenz.
Teilweise haben die Kunden Angebote aus den USA auf dem Tisch liegen, die auf den ersten Blick wesentlich günstiger sind. DITZ: Die Globalisierung macht eben vor nichts halt. Die Herkunft eines Anbieters sagt ja erst einmal nichts über seine Qualität aus. Viel wichtiger ist, dass Ihre Geschäftsanforderungen erfüllt werden, wie Anpassungen zu Buche schlagen oder in welchem Umfang und in welcher Sprache Support geleistet wird. Seit wann ist der Anbieter am Markt, wie sind die Kenntnisse Ihres ganz speziellen Marktes, gibt es Referenzprojekte, wie steht es um die Produktbreite und
-tiefe und und und? Ein auf den ersten Blick günstigerer Preis kann sich bei der Gesamtevaluierung dann doch sehr schnell relativieren.

INTRE: Aktuell haben wir den Eindruck, dass alles zusammenwächst. Jeder ist mit jedem mittels Schnittstelle verbunden. Heißt das, dass man das eigene Portfolio straffen sollte? DITZ: Unterschätzen Sie bei aller Standardisierung und Offenheit von Systemen die Herausforderungen des Schnittstellen-Managements nicht. Natürlich verfügen auch unsere Lösungen über Standardschnittstellen – zum Beispiel
Telekom APIs, ERP, CRM, Business-Software – und wir entwickeln projektbezogen neue und individuelle Schnittstellen. Wir halten es vom Prinzip her aber eher mit der Einschätzung, dass zusammenwächst, was zusammengehört. Das heißt nicht, dass man für jede noch so spezielle Problemstellung eine eigene Lösung anbieten muss, aber für Aspect Software gehören die drei wichtigsten Facetten des Contact Center Managements
zusammen: Interaction Management, Workforce Optimisation und Selfservice. Unser Portfolio ist im Lauf der Jahrzehnte aus gutem Grunde so gewachsen und wir bieten dadurch eines der umfassendsten integrierten Produkt- und Service-Portfolios für
die Kundenkommunikation.

INTRE: Wie hat das Preismodell von „wir kaufen“ in Richtung „wir mieten bzw. bezahlen nur, was wir nutzen“ die Branche verändert? DITZ: Wir sprachen ja schon über Beschleunigung, das Veränderungstempo hat sich erhöht, Produktlebenszyklen haben sich verkürzt, Kundenanforderungen und Erwartungen von gestern können schon morgen andere sein. Ob man das jetzt „agil“ oder „dynamisch“ nennt, Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren, ohne sich den Kosten für ein bestimmtes IT-Set-up langfristig zu verpflichten. Sie müssen Dinge ausprobieren und unterschiedliche Wege testen bzw. vergleichen. Genau diesen
Anforderungen trägt das Pay-per-Use-Preismodell Rechnung. Insofern ist es eher andersherum: Die Branchenanforderungen haben das Preismodell verändert.

INTRE: Wenn man drei Jahre vorausdenkt, wie sieht dann Ihr Unternehmen aus und was wird sich im Markt verändert haben? DITZ: Da wir ja eingangs festgestellt haben, dass das Tempo der Veränderungen recht hoch ist, sind drei Jahre schon recht weit in der Zukunft. Unser Ziel ist es, die Position von Aspect Software als verlässlicher, vertrauenswürdiger und innovativer Technologiepartner rund um das Customer Engagement weiter zu stärken. Mit unseren Lösungen sollen alle Anforderungen im Kundenkontakt abgedeckt werden können. In puncto Technologie gehe ich davon aus, dass der Anteil des Cloud-Geschäfts bei Aspect und im Markt weiterwachsen wird.
Wir werden im Markt viele spannende neue Produkte für die Kundenkommunikation sehen – von neuen Kommunikationskanälen wie Apps für Wearables bis zu neuen Social-Media-Plattformen. Auch bei zukünftigen Neuentwicklungen hängt die Nutzbarkeit im Service-Umfeld von der erfolgreichen Integration in das Gesamtsystem ab.
INFO: www.aspect.com/de

INTRE 201802_Aspect_Ditz_

Pdf VERÄNDERUNG ALLES DREHT SICH, ALLES IST SCHNELL, ALLES IST NEU
Im Interview: Stephan Ditz, Regional Vice President, Mainland Europe von Aspect Software
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UNSICHERHEIT UM NEUE
TECHNOLOGIEN IM KUNDENSERVICE –
EIN LÖSUNGSANSATZ VON JUNOKAI
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Der aktuelle Druck auf die Unternehmen und das Management, sich digital verändern zu müssen, ist groß – auch im Kundenservice. Die Möglichkeiten sind vielfältig. Aber wie soll die Systemwelt in Zukunft aussehen? Ist die heutige Infrastruktur fit für die Zukunft?
Welche der neuen Technologien benötigen wir im eigenen Unternehmen? Nachfolgend ein Lösungsansatz.

Egal, wohin man hört oder welchen Artikel man liest, es geht fast immer und überall um die Veränderungen in der Gesellschaft, den Unternehmen, der Arbeitswelt, in der privaten wie auch beruflichen Kommunikation. Getrieben werden diese Veränderungen durch die Digitalisierung, also die Umwandlung von analogen Vorgängen und Prozessen hin zu digitalen Abläufen. Auch im Kundenservice dominiert in den Gesprächen aktuell neben der Knappheit an potenziellen Mitarbeitern die Ausrichtung der eigenen Infrastruktur an den Anforderungen und Bedürfnissen der sich verändernden Kundschaft. Extrem auffällig wurde dies rund um und auf der diesjährigen CCW in Berlin.

Schauen wir uns doch die Situation einmal genauer an.
In den meisten Unternehmen ist für den Kundenservice ein funktionierendes Telefoniesystem (Automated Call Distribution, kurz ACD) im Einsatz. Dieses System ist häufig lokal installiert. Um die digitalen Kanäle, angefangen von E-Mail über Chat bis hin zu Video-Chat und Messaging-Diensten und Social Media, bedienen zu können, wurden entweder die bestehenden Telefoniesysteme vom Hersteller erweitert oder es wurden sogenannte Punktlösungen für die einzelnen Kanäle und Funktionen hinzugefügt. Die Integration fällt dabei mehr oder weniger tief aus. Interessant ist, dass selbst heute nur selten wirklich vollständige Multi- oder Omnichannel-Lösungen im Einsatz sind, die für alle Kanäle wie auch die Steuerung die optimalen Funktionalitäten bieten. Obwohl wir dieses Thema bereits seit Jahren betrachten, sind weder der so häufig genannte „nahtlose“
Übergang zwischen den Kanälen in der Kommunikation mit dem Kunden noch die vollständige Kundenkontakthistorie als Teil des umfassenden Kunden-Datensatzes im CRM-System Wirklichkeit.
Nun werden bereits neue Technologien und Methoden durch die Hersteller und die Medien im Markt platziert, mit denen der Kundenservice effizienter und effektiver erbracht werden soll. Diese neuen Technologien beruhen auf Ansätzen mit „künstlicher
Intelligenz“ (KI oder AI = Artificial Intelligence) sowie Maschine oder Deep Learning. Zum Einsatz kommen diese Technologien zum Beispiel in Chatbots, in Selfservice-Bereichen,
der Erkennung, Bewertung und Bearbeitung von eingehenden Schriftstücken und den Sprachassistenten wie Amazons Alexa oder Google Home.

Der Druck auf die Unternehmen und das Management steigt. „Wir müssen uns verändern und digitaler werden.“ „Bei uns müssen neue Technologien zum Einsatz kommen.“ Solche und ähnliche Aussagen fallen aktuell immer häufiger. Als Lösung wird auf allen Ebenen fieberhaft nach möglichen Technologien gesucht, die einfach und als eine Art „Leuchtturm der Digitalisierung“ implementiert werden können. Nicht selten herrscht
Konfusion und Unsicherheit darüber, was erreicht werden soll und wie es zu erreichen ist. Mit einer zielgerichteten, strukturierten und flexiblen Vorgehensweise kann hier Licht ins Dunkel gebracht werden. Nach einer kurzen Betrachtung der Ist-Situation hinsichtlich der Infrastruktur, der Organisation, der Kontaktgründe und der Prozesse widmen wir uns intensiv der Zukunft.

Wie soll die Kundenkommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden zukünftig ablaufen?
Für diese Aufgabe werden gemeinsam Personas erstellt, also beispielhafte Personen einer Zielgruppe, die über ihre speziellen Merkmale charakterisiert werden. Im Kundenservice sind dafür naturgemäß das Kommunikationsverhalten, die genutzten
Kommunikationskanäle und das Anfrage- und Kaufverhalten von wesentlichem Interesse. In der Regel benötigt man vier bis fünf unterschiedliche Personas für die weitere Arbeit.
Anhand dieser Personas werden die wesentlichen Soll-Customer Journeys erstellt (Customer Journey Mapping). Dazu sollte man sich in die Schuhe des Kunden stellen. Die Soll-Customer Journeys beschreiben die zukünftige Kommunikation einer Persona mit dem Unternehmen zu verschiedenen Zeitpunkten im Lebenszyklus des Interessenten oder Kunden. Dabei ist es wichtig, sich die unterschiedlichen Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen, also die Touchpoints, genau anzusehen, um zu evaluieren, wie das Erlebnis des Kunden dort jeweils aussehen soll. In diesem Prozess werden besonders die Optionen neuer Technologien evaluiert. Es lassen sich aber auch die heutigen Bruchstellen in der Kommunikation und der Customer Experience identifizieren. Es gilt, Neues zu etablieren und aktuelle Probleme zukünftig zu vermeiden und die Abläufe generell zu optimieren.

Aus den so erstellten Soll-Customer Journeys werden die Anforderungen an eine neue Infrastruktur zusammengestellt. Die funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen ergeben ein ganzheitliches, neues Zielbild für die Infrastruktur des Kundenservice. In diesem Zielbild sind natürlich die neuen Technologien berücksichtigt, aber auch Lösungen für die noch offenen Herausforderungen in der aktuellen Infrastruktur sind enthalten. Viel wichtiger aber ist, dass sich das Zielbild flexibel an zukünftige Anforderungen und Veränderungen anpassen lässt. Da es sich nicht mehr nur um einfache Call-Routing-Strategien handelt, sondern um ganzheitliche Kommunikationskonzepte, werden die Zielbilder der unterschiedlichen Unternehmen
immer individueller. Die Kombination aus individuellem Kommunikationskonzept
und flexibler Anpassbarkeit in der Zukunft erfordern somit neue technologische Ansätze und Lösungen.

Die EINE vollständige Systemlösung, die sämtliche gewünschten Funktionalitäten in sich vereint, existiert nicht. Aus diesem Grund werden sich auch im Customer Service mehr und mehr Plattformen durchsetzen, die es ermöglichen, einfach und unkompliziert die notwendigen Komponenten zusammenzusetzen. Das heißt, der Fokus wird mehr auf offenen Schnittstellen und einfacher Integrierbarkeit liegen. Um die passenden Lösungen
aufzubauen, bedarf es zum einen eines Lösungsarchitekten, der das Kommunikationskonzept erstellt und laufend weiterentwickelt, und zum anderen eher Software-Entwickler statt Telekommunikations-Administratoren, die die Anforderungen
umsetzen.

Da sich das Zielbild nicht in einem Schritt realisieren lassen wird, wird ein Phasenmodell zur Erreichung des Zielbildes und eine agile Vorgehensweise definiert, in der neue Funktionalitäten und Vorgehensweisen schnell und einfach ausprobiert und notfalls auch wieder abgestellt werden können. Sehr häufig werden Lösungen mit diesen Möglichkeiten in der Cloud zur Verfügung gestellt. Diese Plattformen bieten ein hohes Maß an Freiheiten und Konfigurationsmöglichkeiten, bedürfen aber auch eines Konzepts und der Umsetzungsfähigkeiten.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass man der Konfusion um die neuen Technologien im Kundenservice mit einem strukturierten Ansatz Herr werden kann. Eine gute Aufarbeitung der zukünftigen Kundeninteraktionen in Customer Journeys und die nachfolgende Ableitung der Anforderungen helfen, ein klareres Bild der neuen Infrastruktur zu erhalten.
Und welche der neuen Technologien, ob Chatbot oder KIgestützte Selfservice-Bereiche, dann eingesetzt werden sollen, ergibt sich aus den Customer Journeys und dem Kommunikationskonzept. Es gilt, offen für Neues zu sein und die Entwicklungen über eine Art „Trendscouting“ im Auge zu behalten. In den nächsten Jahren werden sich weitere interessante neue Technologien entwickeln, die man erproben sollte. Die Plattformen
ermöglichen es dann, diese neuen Technologien einfach zu integrieren.
INFO: www.junokai.de

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Pdf UNSICHERHEIT UM NEUE TECHNOLOGIEN IM KUNDENSERVICE
Sven Beiling von Junokai präseniert ein Phasenmodell zur Erreichung des Zielbildes
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ICH WILL NICHT MEHR!
Gedanken zur Digitalisierung
und einer wachsenden Gruppe
von Boykotteuren
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Zu meinem fünfzigsten Geburtstag sitze ich mit meiner über 70-jährigen Mutter vor dem Kamin und mit strahlenden Augen erzähle ich ihr davon, wie anders ich heute bin, im Vergleich zu meiner Vorstellung als Jugendliche davon, wie ich mit 50 einmal sein werde. Die Welt verändert sich rasant, mein Leben und meine Firma sind nahezu komplett digitalisiert, ich liebe neue Apps und Gadgets, die mir das Leben erleichtern, ich kann von jedem Ort der Welt aus arbeiten und Kontakte pflegen, ich muss nichts mehr besitzen, sondern kann auf ein Vielfaches an Dingen Zugriff haben. Täglich lerne ich dazu und ich freue mich, das auch die nächsten Jahre zu tun. Für mich ist das Leben im 21. Jahrhundert ein Füllhorn und Jungbrunnen. Schweigend schaut mich meine Mutter an und sagt dann: „Ich bin über 70 und will nicht mehr lernen.“ Bumm. Da bin ich platt. Sie hätte auch sagen können „Ich werde gleich beerdigt.“ Zumindest kommt es mir so vor, wie jemand, der nicht mehr lebt. Jemand, der im Heute quasi auf einer Insel zurückgezogen
lebt. In der Tat haben meine Eltern weder Computer noch Internet und es ist für sie nicht möglich, an meinem (digitalen) Leben teilzunehmen. Da ist der Sinnspruch „Wir leben in verschiedenen Welten“ sehr wörtlich zu nehmen. Nun kann ich mit viel töchterlicher Toleranz meine Eltern so lassen, wie sie sind. Alte Bäume verpflanzt man nicht. Vergessen habe ich diesen Vorfall jedoch nie. Und mein Kaminerlebnis sollte kein Einzelfall werden. Denn ich treffe auch in meiner Personalberater-Praxis auf Menschen, die mehr oder weniger laut und deutlich sagen: „Ich will nicht mehr.“

50 % DER BEWERBER WERDEN
DEM DIGITALEN ANSPRUCH NICHT GERECHT
Einige meiner Kunden sind Vorreiter in der Digitalisierung von Kundenprozessen. Das ist eine Entwicklung der letzten ein bis zwei Jahre. Passende Kandidaten für die Rolle des Verantwortlichen Customer Service sind extrem Technik- und Prozessaffin, KI-erfahren, überwiegend versiert in der Zusammenarbeit mit internationalen Netzwerken und oft mehrsprachig. Sie definieren sich nicht über die Anzahl der Agenten im Call Center,
sondern eher, wie viele von ihnen durch KI ersetzt werden können oder gar nicht erst gebraucht werden. Aus meiner Erfahrung aus vielen Interviews des letzten Jahres würde ich einmal grob geschätzt behaupten: Rund 50 % der derzeitigen, erfahrenen und bis dato erfolgreichen „Call Center-Leiter/innen“ erfüllen diesen Anspruch nicht. Das Besorgniserregende: Viele von ihnen wollen es auch gar nicht. Da wird Kritik an zu viel Technik laut („Kundenservice wird immer von Menschen für Menschen gemacht werden“), die Angst um Verlust von Arbeitsplätzen („Soll ich etwa Roboter führen?“), sogar ein Weigern, wenigstens Englisch gut zu sprechen oder es zu lernen (ein COO!!!: „Habe ich bisher auch nicht gebraucht“), Protest an die viel zu schnelle Veränderungsgeschwindigkeit („Diese Unruhe demotiviert doch am Ende alle“), Trauer um die gute alte Zeit („Das hat früher einfach mehr Spaß gemacht“). Ich spüre Angst („Wohin soll das nur führen?“). Ich spüre den inneren Boykott. Viele sagen es nicht ganz so offen und direkt – manche aber schon. Kurzum sagen sie: Ich will nicht mehr! Und ich stelle fest, meine Mama ist nicht die Einzige, die nicht mehr will. Nur hätte ich in meinem
beruflichen Umfeld nicht damit gerechnet. Nicht in der Häufigkeit. Nicht in der Menge.


„Je mehr digitalisiert und vernetzt wird, desto mehr sehnen sich die Menschen nach Dingen zum Anfassen, nach Realität und schönem Design.“



ANTI-DIGITAL SCHEINT EIN STARKES
GESCHÄFTSMODELL UND MODE ZU WERDEN.
Almliesl.com wirbt für Urlaube in störungsfreien Zonen. Es gibt sogar einen Anti-Digitalisierung-Tee. Und neben den vielen Anti-Stress-durch-Digitalisierung-Seminaren wächst natürlich auch die Literatur dazu. Auf meinen Flügen mag ich es, mir an den vielen Buchständen ein Buch vom Grabbeltisch der Empfehlungen zu kaufen. Das ist zwar gegen meine digitale Leidenschaft, aber immerhin verschenke ich es nach dem Lesen oder werfe es weg. Vermutlich mag ich das Stöbern am Grabbeltisch. Aber sei’s drum – manches Buch ist halt eine Überraschung. Aktuell lese ich „MACHT“ von Karen Duve. Es handelt von Deutschland im Jahr 2031. Ein Leben mit Ego-Smart (früher nannte man es Handy), Verjüngungspillen und Staatsfeminismus. Der Protagonist Sebastian Bürger fühlt sich ob der Übermacht an Digitalisierung gepaart mit der herrschenden
Verweiblichung der Gesellschaft seiner „Bedeutung“ beraubt. Er wehrt sich. Nicht nur dass er das Haus seiner Eltern umbaut im Stil der 70er-Jahre, mit Festnetz und einem alten Telefonapparat. Er löscht seine E-Mail-Adressen und verlangt, man solle ihm Briefe schreiben, handgeschrieben bitte. Er kündigt sein Handy und aktiviert eine Festnetznummer. Und zur Wiederbelebung seiner Bedeutung als Mann kidnappt er seine Ehefrau und entmachtet sie, indem er sie wie eine Sklavin gefangen hält. Ein recht radikales Buch, in der sich aber die Problematik des „Ich will nicht mehr“ in unserer Zeit widerspiegelt.

WIR WISSEN:
Jeder Trend produziert einen Gegentrend. Der Gegentrend zur Digitalisierung ist die Rückkehr des Analogen. So der Trendforscher und Soziologe Matthias Horx: „Je mehr digitalisiert und vernetzt wird, desto mehr sehnen sich die Menschen nach Dingen zum Anfassen, nach Realität und schönem Design. Wir sind als Menschen analoge Wesen, zu viel Virtualität macht uns krank.“ Ich überlege, was dies für unsere Branche im Customer Service heißen mag. Einer meiner Kunden baut einen weltweiten Customer Service auf. Dank Digitalisierung und KI werden das mal rund 150 Customer Agents weltweit in internationalen Teams sein – für Hunderttausende Kunden. Rund 90 % aller Anliegen werden automatisiert. Glücklicher würden also die eigentlich notwendigen (in der alten CC-Welt) 600 Mitarbeiter machen? Ich verstehe, dass der Verlust von „Besitzen“ vielen Menschen Angst macht.

IST ANGST EIN KULTURTHEMA?
Wir Deutschen sind in der Tat eine Angst-geprägte Gesellschaft. Eine Studie von HUAWEI etwa brachte zutage: China sieht in der Digitalisierung vor allem Chancen, Deutschland fürchtet die Nachteile. Demnach sind 60 Prozent der Deutschen der Meinung, dass durch die fortschreitende Digitalisierung bestehende Arbeitsplätze abgebaut werden. 57 Prozent der Chinesen sind hingegen überzeugt, die Digitalisierung werde neue Arbeitsplätze schaffen. Eine Mehrheit der Deutschen von 53 Prozent nimmt zudem digitale Innovation als Gefahr wahr, 66 Prozent aller Chinesen betonen hingehen
den Nutzen. Um auf die Situation bei Führungskräften im Customer Service
zurückzukommen: Wie machen wir Lust auf die unvermeidbare digitale Zukunft? Ich kenne viele Unternehmen, die die Digitalisierung vorantreiben, aber keines, das ein dediziertes Programm hat, „alte“ Mitarbeiter und Führungskräfte auf diese Reise mitzunehmen. Natürlich kann ich mich als Headhunter nicht beschweren, wenn stattdessen neue Führungskräfte gesucht werden, die digitale Zukunft können. Doch im Herzen bin ich vielmehr ein Kind des Customer Service mit seiner Vergangenheit UND der Zukunft. Ich bin überzeugt davon, dass gutes Change Management Ängste nehmen kann und soll und so analoge Mitarbeiter zu digitalen Zukunftsmachern werden können. Es besteht Bedarf an Aufklärung, Transparenz und Ehrlichkeit, Motivation, Ausbildung, aktiver Schaffung neuer Berufsbilder und interner Um-/Schulungsprogramme. Als eine der personalintensivsten Branchen können wir es uns in Zeiten des Mangels an Fach- und Führungskräften gar nicht leisten, dieses Potenzial nicht intensiv zu heben.

Die große Lösung kenne ich nicht. Sie ist sicher ein gesellschaftliches und politisches Wirken, das uns sehr intensiv die kommenden Jahre herausfordern wird. Doch fangen wir im Kleinen an. Daher geht mein Appell an jeden Einzelnen, dessen Adern vollgepumpt
sind mit Adrenalin für den Run in die neue Welt: Nimm wenigstens einen an die Hand, bei dem Du spürst, er will nicht mehr und befähige ihn für die Zukunft!

In diesem Sinne freue ich mich auf den Austausch und die Diskussion mit Ihnen – wenn es sein muss, auch per Brief. Der wird dann eh per E-POSTSCAN an mein digitales Postfach gesendet.

INFO: Gordelik GmbH, www.gordelik.de, Tel: +49 170 9601210, gordelik@gordelik.de

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Gedanken zur Digitalisierung und einer wachsenden Gruppe von Boykotteuren
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DIGITALISIERUNG IN DER KUNDENKOMMUNIKATION
ZU VIEL TECHNIK – ZU WENIG MENSCH?
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Digitale Transformation, Künstliche Intelligenz oder Chatbots prägen derzeit die Customer-Care-Landschaft. Verdrängen Maschinen den Menschen im Wettlauf um den besten Kundenservice? Unternehmen, die es verstehen, durch intelligente Automatisierung Mehrwert zu schaffen und gleichzeitig Kosten zu senken, werden letztendlich das Rennen machen. Zu viel Technik und zu wenig Mensch? Weder noch, meinen Experten. Vielmehr geht es darum, mithilfe innovativer und leistungsstarker Technik alle Beteiligten im Serviceprozess komfortabel und schnell zu unterstützen – sowohl Kunden als auch Dienstleister. Lesen Sie nachfolgend einen niedergeschriebenen Wordrap zwischen dem INTRE und JÖRG SCHWARZ, Partner Account Manager, Enghouse Interactive.

 

Stichproben im Kundenservice – probates Werkzeug
für die Qualitätssicherung?
Jedes dritte Inhouse Contact Center verzichtet auf Qualitätskontrolle. Lediglich jedes zweite nutzt Software zur Auswertung von Kundengesprächen und gerade einmal ein Viertel setzt Sprachanalyse-Software ein, um die Gesprächsqualität und damit positive
Gesprächsverläufe zu erhöhen. Zu diesen ernüchternden Ergebnissen kommt die B2B-Studie „Softwarelösungen in Contact Centern“, die vom Hamburger Marktforschungsunternehmen Statista im Auftrag der Enghouse AG durchgeführt wurde.
Als Hauptgründe gegen den Softwareeinsatz werden genannt: Aufwand der Einführung sowie mangelnde Verwendungsmöglichkeiten. Der Preis spielt eine untergeordnete Rolle. Stattdessen favorisieren die meisten Contact Center laut Studie eher die stichprobenartige Qualitätskontrolle der Kundengespräche durch eine gelegentliche Erhebung des Kunden-Feedbacks und eine Analyse der Gesprächslänge. Zufallsbedingt und wegen ihres eher statistischen Charakters taugen solche Stichproben aber nicht für eine Qualitätssicherung mit konkreten Analysen und verwertbaren Ergebnissen. Wirkliche Vorteile bieten nur Softwarelösungen, die systematisch durchgehend und umfassend
Informationen liefern.

Welchen Vorteil birgt die Digitalisierung von Prozessen im Kundenservice?
Der Einsatz von Technik ist immer dann angezeigt, wenn sie hilft, etwas besser, einfacher und schneller zu machen. Zum Beispiel wenn Agenten im Contact Center sehen, dass Routineaufgaben, wie die Eingabe einer Kundennummer automatisiert und digitalisiert viel effizienter abzuwickeln sind. Sie können sich dann auf das konzentrieren, was der Kunde erwartet. Nämlich jemanden zur Seite zu haben, egal ob per Chat, Mail oder
Telefonat, der sich mit Empathie, Fachwissen und Leidenschaft seines Anliegens annimmt und ihm hilft, Probleme zu lösen. Letztlich aber sollte der Mensch darüber entscheiden, was wo wie eingesetzt wird.

Wie können technische Hilfsmittel für den Agenten hilfreich sein?
Der Markt bietet Lösungen, die bei der Handhabung komplexer Herausforderungen in der Kundeninteraktion helfen. Erwähnt sei das Sammeln von Daten, mit denen der Kunde und seine Emotionen, Wünsche sowie Vorlieben identifiziert werden können. Nahtlos in das Backoffice-System integrierte CRM-Datenbanken, die relevante Informationen zur Verfügung stellen, können dabei sehr hilfreich sein, dieses Ziel zu erreichen.
Echtzeit-Sprachanalyse-Software ist in der Lage, Anrufe zu bewerten und dabei festzustellen, ob sich die Kommunikationspartner ins Wort fallen oder ob es Änderungen im Ton gibt, während sie gleichzeitig die Verteilung der Sprachanteile, das
Anrufvolumen sowie den Stresspegel messen. Mit diesen Daten kann dann untersucht werden, welche Verhaltensweisen optimale Ergebnisse hervorbringen. Damit wiederum können die Agenten ihr Vorgehen entsprechend anpassen und dem Gesprächspartner einen Service von hohem Nutzwert anbieten.

Welche Rolle spielt Omnichannel im Zusammenspiel mit CRM?
Verfügt der Dienstleister über ein Omnichannel-System, ist es wichtig, die angebotenen Kanäle auch professionell, mit spezifisch auf den entsprechenden Kanal geschulten Mitarbeitern zu bedienen. Nicht weniger von Bedeutung ist es, das Omnichannel-System mit anderen Systemen zu integrieren, beispielsweise einer CRM-Software. Sämtliche Vorgänge können dann innerhalb einer übergreifenden Routing-Logik an geeignete
Mitarbeitern verteilt werden, die kanalübergreifend schnell, informativ und kompetent den Kunden bedienen können. Auch hier ist das Zusammenspiel einer ausgereiften Techniklösung mit qualifizierten Mitarbeitern von großer Bedeutung. Dann erst können nicht nur die Arbeitskosten gesenkt, sondern auch der Service optimiert werden.

Können Selfservice-Angebote den Dienst am Kunden verbessern?
Laut einer Aspect-Studie wünschen sich über 70 Prozent der Verbraucher mehr Selfservice-Optionen im Kundenservice. Unternehmen sollten hier mit ihren Aktivitäten ansetzen. Sie können diesem Kundenbedürfnis entgegenkommen, einen Kauf oder eine Serviceleistung bequem und schnell zu erledigen. Dienstleister müssen einschätzen, ob und wie sie dem Kunden die Chance geben wollen/können, sein Anliegen in kurzer Zeit
effizient und abschließend zu bearbeiten und den Mitarbeiter von Routineaufgaben zu entlasten. Über den Online-Selfservice stehen beispielsweise Kunden kommunaler Stadtwerke neben der Direkterfassung von Zählerständen zusätzlich viele Funktionen
und Informationen zur Verfügung, unter anderem zu Vertrags- und Bankdaten, Kontostand, Einzugsermächtigung, Passwort-Änderung oder der Anzeige der Verbrauchshistorie.

Chatbot – modischer Trend oder Hoffnungsträger?
Grundsätzlich gilt: Kunden sind nicht gerade erfreut, wenn sie merken, dass sie mit einem Roboter kommunizieren. Dies sollte man sich immer vor Augen halten, denn viele Chatbot-Systeme können lediglich von Menschen programmierte Fragen simpel beantworten. Intelligente Chatbots aber interpretieren vorausgegangene Kundeninteraktionen, sie lernen! Damit steigt ihr Potenzial und ihr Nutzen. Allerdings erfordern sie auch deutlich höhere Einführungsaufwände.
Wirklich gute Chatbots stehen rund um die Uhr bei einfacheren Anliegen – zum Beispiel Anfragen zum Produktsortiment – mit intelligenter Unterstützung zur Verfügung, während sich reale Agenten auf komplexe Anfragen konzentrieren können. Bei alldem ist zu beachten: Der Kunde muss immer spüren, dass hinter dem Dienstleister und seinem Produkt echte Menschen mit Persönlichkeit und eigener Meinung stehen. Deswegen sollten Chatbot-Interaktionen auch in menschliche Kommunikation überführt werden können, wenn erkennbar ist, dass es automatisiert nicht weitergeht. Notwendig hierfür ist, dass Chatbot-Systeme in andere Kommunikationssysteme integrierbar sind und zum Beispiel auch in eine Omnichannel-Strategie eingebunden sein müssen.

Welchen Platz nimmt Künstliche Intelligenz im Kundenservice ein?
Nach Ansicht von Branchenexperten erleichtert Künstliche Intelligenz den Arbeitsalltag. Laut einer Studie von Sopra Steria Consulting ist das größte Potenzial bei künstlicher Intelligenz im Kundenservice zu erwarten. Auch einer Bitkom-Umfrage zufolge glauben 64 Prozent der Befragten, dass KI im Kundenservice Anfragen zuverlässiger bearbeiten kann. Beim Kundenservice kann Künstliche Intelligenz durch Antworten auf häufig wiederkehrende Fragen oder optimierte Abläufe entlasten. Mit intelligenten Algorithmen können Analysen durchgeführt, der Wettbewerb kann beobachtet und intelligente
Prognosen können erstellt werden. Ebenso lässt sich Kundenverhalten analysieren, um zum Beispiel Kaufmotive besser zu verstehen. All dies unterstützt Unternehmen auf effiziente Weise im Sales-Bereich. Die durch Künstliche Intelligenz gewonnenen Daten und Erkenntnisse sind natürlich durch reale Menschen auszuwerten und nachfolgende Aktivitäten zu planen und durchzuführen.

Wird Künstliche Intelligenz den Menschen ersetzen?
Es geht darum, dass Künstliche Intelligenz dem Menschen zuarbeitet, antwortet Bitkom-Präsident Achim Berg. Seiner Auffassung nach sollte der Grundsatz gelten, dass bei zentralen Entscheidungen ein Mensch das letzte Wort hat und die Künstliche Intelligenz ihn dabei unterstützt.
Daraus ergeben sich Hinweise auf die Frage, welche Fähigkeiten Arbeitnehmer heute entwickeln müssen, um im Zuge weitreichender Digitalisierungs- und Automatisierungsvorhaben, die derzeit beinahe alle Branchen umtreiben, mithalten zu können. Das menschliche Bewusstsein ist dem Computer auf jeden Fall (noch) überlegen. Die Maschine kann bis dato zumindest kein Bewusstsein entwickeln. Allerdings: In der technisierten Welt des Digital Age wurde bislang alles entwickelt, was technisch möglich war. Beispiel: Im nächsten Jahr wird es in Dubai das erste Lufttaxi ohne Piloten geben. Solange ein Computer aber nicht in der Lage ist, selbst Algorithmen zu entwickeln, die der Mensch nicht mehr versteht, beherrscht und beeinflussen kann, ist dieses Szenario noch ungefährliche Science Fiction.

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Pdf ZU VIEL TECHNIK – ZU WENIG MENSCH?
Ein Word-Rap mit JÖRG SCHWARZ, Partner Account Manager, Enghouse Interactive.
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GERMAN STEVIE® AWARDS 2018
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Die German Stevie Awards sind ein hochkarätiger Wirtschaftspreis für die deutschsprachige Unternehmenswelt. Herausragende Leistungen werden in über 80 verschiedenen Kategorien ausgezeichnet: vom Unternehmen des Jahres über die besten Kundenservice- und HR-Lösungen bis hin zu neuen Produkten und wirkungsvollen Marketingkampagnen.

Ende April waren rund 200 Gäste anwesend, als hochrangige Vertreter von über 50 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die German Stevie Awards 2018 in Empfang nahmen. Im festlichen Palaissaal des Hotel Adlon in Berlin überreichte Michael Gallagher, Gründer und Präsident der Stevie® Awards, den Siegern die Auszeichnungen in Gold, Silber und Bronze. Für das Münchner Systemhaus CreaLog konnte Geschäftsführer Michael Kloos gemeinsam mit Vertretern der Deutschen Telekom, Swisscom, A1 Telekom Austria und PAYBACK gleich fünf der begehrten Wirtschaftspreise entgegennehmen, darunter zwei Stevie Awards in Gold.
Damit zählt CreaLog zu den herausragenden Siegern der diesjährigen Stevie Awards und unterstreicht, dass sich gerade im Technologiebereich mittelständische Innovationstreiber nicht vor globalen Wettbewerbern zu verstecken brauchen: Die Lösungen der Experten aus Bayern sind inzwischen in 30 Ländern bei über 400 Kunden im Einsatz.

Dank Mobile Call Recording (MCR) Gold für das
Unternehmen des Jahres im Bereich Telekommunikation

Mit MCR, einer Lösung für Telekommunikations-Netzbetreiber, gewann das Münchner Systemhaus nicht nur den German Stevie Award 2018 in Gold, sondern dazu noch einen Stevie in Silber in der Kategorie „Bestes neues Produkt oder Dienstleistung – Software – Governance-, Risk- & Compliance-Lösungen“. Im Rahmen der MiFID-II-Vorgaben (Markets in Financial Instruments Directive) sorgt Mobile Call Recording für lückenlose Dokumentation und sichere Verschlüsselung der geschäftlichen Mobilfunk-Kommunikation von Finanzdienstleistern mit ihren Kunden. Nachdem CreaLog bereits 2015 in der Schweiz (Swisscom) und später dann in Luxemburg (POST Luxemburg) und Österreich (A1 Telekom Austria) erfolgreich war, konnte das Münchner Systemhaus auch die Deutsche Telekom Gruppe überzeugen. Dort ist Mobile Call Recording in Deutschland, Ungarn, Tschechien, der Slowakei, in Kroatien, Rumänien und Griechenland einsatzbereit.
Welchen Stellenwert diese Auszeichnung für ihn und sein Unternehmen hat, kommentierte Georg Fuchs, Produktmanager der Deutschen Telekom, bei der Preisverleihung wie folgt: „Was uns gefiel, war der offene und konstruktive Dialog von Anfang an. CreaLog zeichnet sich als kompetenter, lösungsorientierter Partner während des gesamten Entwicklungsprozesses aus, der auch die Herausforderungen des organisatorischen Umfeldes der Telekom gemeistert hat.“

A1 Telekom Austria & CreaLog: Teamarbeit mit Gold und Bronze ausgezeichnet
Ein Gold Stevie in der Kategorie „Team des Jahres – Informationstechnologie“ wurde dem Team von A1 Telekom Austria und CreaLog für die Realisierung von Österreichs größtem Kundenservice-Portal mit Sprachsteuerung verliehen. Darüber hinaus gab es für die erfolgreiche Zusammenarbeit noch einen Bronze Stevie in der Kategorie „Customer Service Team of the Year“. „Wir haben seit einigen Jahren sehr gute Erfahrungen mit CreaLog gemacht. Unsere Zusammenarbeit zeichnet sich durch einen partnerschaftlichen Geist und ein hohes Maß an Flexibilität aus. Innovative Ansätze und kurze Umsetzungszeiten erfüllen die Anforderungen an Österreichs führende Kommunikationsanbieter“, so Elke Schaffer, Director Customer Sales & Service bei A1 Telekom Austria.

Stevie® Award für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit PAYBACK
Ein Stevie® Award 2018 in Bronze belohnt das „Team of the Year in Customer Service“ von PAYBACK und CreaLog für das rund um die Uhr erreichbare, telefonische Kundenservice-Portal des weltweit größten Bonusprogramms. Christian Weinkauf, Head of International Operations PAYBACK, betonte bei der Preisverleihung in Berlin, dass es PAYBACK und CreaLog gelungen sei, eine großartige Dialoglösung zu schaffen, die es den Kunden ermöglicht, rund um die Uhr schnell und effizient mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten.     INFO: www.crealog.com 

Pdf GERMAN STEVIE® AWARDS 2018
Die German Stevie Awards sind ein hochkarätiger Wirtschaftspreis für die deutschsprachige Unternehmenswelt.
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DREI WICHTIGE BUSINESS INTELLIGENCE-TRENDS 2018
HERAUSGEGEBEN VON TABLEAU SOFTWARE, FRANKFURT
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Die Business Intelligence-Lösungen entwickeln sich in rasantem Tempo weiter. Das be-
deutet, dass die Methoden von heute vielleicht schon morgen wieder angepasst werden
müssen. Von der natürlichen Sprachverarbeitung (Natural Language Processing, NLP) bis zum Anstieg der Datenversicherungen hat Tableau Kunden und Tableau-Fachkräfte zu den wichtigsten Trends für das Jahr 2018 befragt. INTRE präsentiert exklusiv drei Trends. Ganz
gleich, ob Sie ein Data Rockstar oder ein IT-Crack sind oder im Vorstand sitzen und Ihr
Business Intelligence (BI)-Imperium ausbauen – diese Trends verraten, mit welchen stra-tegischen Prioritäten Ihre Organisation möglicherweise den nächsten Sprung schafft. Die kompletten zehn Business Intelligence-Trends können Sie kostenfrei bei Tableau anfordern.

 

TREND 1:
KEINE ANGST VOR KÜNSTLICHER INTELLIGENZ
Wie der Analyst durch Machine Learning besser wird


Die Popkultur vermittelt eine immer schlimmere Schreckensvision davon, was mit Machine Learning (ML) möglich ist. Doch durch die ständigen Verbesserungen in Forschung und
Technologie wird ML rasch zu einem wertvollen ergänzenden Tool für den Analysten. Eigentlich ist Machine Learning für den Analysten sogar das ultimative Hilfsmittel.
Stellen Sie sich vor, Sie müssten sich einen schnellen Überblick über die Auswirkungen der Preisänderung bei einem bestimmten Produkt verschaffen. Zu diesem Zweck würden Sie Ihre Daten einer linearen Regression unterziehen. Bevor es Excel, R oder Tableau gab, mussten Sie dies manuell tun – und das Ganze dauerte Stunden. Dank Machine Learning können Sie den Konsum des fraglichen Produkts innerhalb weniger Minuten,
wenn nicht gar nur weniger Sekunden, sehen. Als Analyst müssen Sie diese Schwerstarbeit nicht mehr verrichten, sondern können sich gleich mit den nächsten Fragen befassen: War der höhere Konsum in einigen Monaten durch einen extrinsischen Faktor, wie zum Beispiel bestimmte Feiertage, begründet? Wurde ein neues Produkt herausgebracht? Haben sich Nachrichtenmeldungen auf den Kauf oder die Bekanntheit
des Produkts ausgewirkt? Doch dabei lassen Sie eines völlig außer Acht: Wie sehr Sie sich gewünscht hätten, mehr Zeit damit zu verbringen, Ihr Regressionsmodell zu perfektionieren.
Zweifellos verfügt Machine Learning über großes Potenzial, um dem Analysten zu helfen. Es sollte jedoch unbedingt zum Einsatz kommen, wenn klar definierte Ergebnisse zu erwarten sind. „Machine Learning liefert keine so tollen Ergebnisse, wenn Ihre Daten subjektiv sind“, meint Andrew Vigneault, Staff Product Manager bei Tableau. Wenn Sie zum Beispiel eine Kundenumfrage zur Produktzufriedenheit durchführen, erkennt ML die qualitativen Wörter nicht immer. Außerdem muss der Analyst die Erfolgskriterien verstehen, um den Daten umsetzbare Erkenntnisse zu entlocken. Mit anderen Worten: Eingaben in einen Computer bedeuten noch längst keine aussagekräftigen Ergebnisse. Nur ein Mensch kann verstehen, ob der Kontext im richtigen Umfang berücksichtigt
wurde. Das heißt, Machine Learning kann nicht eigenständig stattfinden – ohne Verständnis des Modells und der Eingaben/Ergebnisse.
Unter den Analysten mag zwar die Sorge herrschen, von Machine Learning ersetzt zu werden, doch eigentlich ist ML ein Turbo, der die Analysten effizienter und präziser arbeiten lässt und noch unentbehrlicher für das Unternehmen macht. Anstatt sich vor Machine Learning zu fürchten, sollten Sie die Chancen ergreifen, die Ihnen diese Technologie bietet.

TREND 2:
DAS VERSPRECHEN DER NLP
Das Versprechen der natürlichen Sprachverarbeitung


Im Jahr 2018 wird die natürliche Sprachverarbeitung (Natural Language Processing, NLP) in puncto Verbreitung, Ausgereiftheit und Allgegenwart einen großen Sprung machen. Je besser die Entwickler und Ingenieure NLP verstehen, desto stärker wird es auch in bisher nicht verwirklichte Bereiche integriert werden. Mit der wachsenden Popularität von Amazon Alexa, Google Home und Microsoft Cortana ist auch die Erwartung gestiegen, dass die Menschen mit ihrer Software sprechen und von ihr verstanden werden. Auf den Befehl „Alexa, spiel ,Yellow Submarine‘“ wird beispielsweise der Beatles-Hit in Ihrer Küche
wiedergegeben, während Sie das Abendessen zubereiten. Dasselbe Konzept wird auch auf die Daten angewendet, sodass jeder leichter Fragen stellen und die vorliegenden Daten analysieren kann.

Gartner prognostiziert, dass bis 2020 rund 50 Prozent der Analytics-Abfragen per Suche, NLP oder Spracheingabe generiert werden. Plötzlich kann der CEO also mühelos – von unterwegs irgendwo – seinem Mobilgerät folgenden Analytics-Auftrag erteilen: „Gesamtumsatz nach Kunden, die Heftklammern in New York gekauft haben“, dann nach „Aufträgen innerhalb der letzten 30 Tage“ filtern und anschließend nach „Abteilung des Projekteigentümers“ gruppieren. Der Schuldirektor Ihres Kindes könnte zum Beispiel Folgendes fragen: „Welche Durchschnittsnote hatten die Schüler in diesem Jahr?“, dann
nach „Schüler in der 8. Klasse“ filtern und anschließend nach „Unterrichtsfach der Lehrkraft“ gruppieren. NLP wird die Menschen dazu befähigen, den Daten differenziertere Fragen zu stellen und relevante Antworten zu erhalten, die sich im Geschäftsalltag in besseren Erkenntnissen und Entscheidungen niederschlagen.

Gleichzeitig werden die Entwickler und Ingenieure große Fortschritte machen und lernen/verstehen, wie die Menschen NLP nutzen. Sie werden untersuchen, wie Menschen Fragen stellen. Das Spektrum reicht von Fragen, die sich umgehend beantworten lassen („Welches Produkt wurde am meisten verkauft?“), bis hin zu Sondierungen („Ich weiß nicht, was meine Daten mir sagen können – wie schneidet meine Abteilung ab?“). Ryan
Atallah, Staff Software Engineer bei Tableau, hat dazu folgende Anmerkung: „Dieses Verhalten ist eng mit dem Kontext verknüpft, in dem die Frage gestellt wird.“ Ist der Endbenutzer an seinem Smartphone, wird er höchstwahrscheinlich eine Frage stellen, die sich sofort beantworten lässt. Sitzt er dagegen an einem Schreibtisch und blickt auf ein Dashboard, wird er wohl eher eine tiefer gehende Frage untersuchen.

Am meisten werden die Analysten jedoch davon profitieren, wenn sie die verschiedenen Workflows verstehen, die durch NLP verbessert werden können. Vidya Setlur, Staff Software Engineer bei Tableau, meint dazu: „Mehrdeutigkeit ist ein kniffliges Problem.“ Deshalb ist es wichtiger, die Workflows zu verstehen, als die Eingabe einer bestimmten Frage. Wenn es mehrere Möglichkeiten gibt, den Daten dieselbe Frage zu stellen – zum Beispiel „Welcher Vertriebler hat in diesem Quartal den größten Umsatz erzielt?“ oder „Wer hatte den größten Umsatz in diesem Quartal?“ –, will sich der Endbenutzer nicht erst lange überlegen, wie er diese Frage „richtig“ formuliert, sondern er interessiert sich nur für die Antwort. Folglich ergeben sich die Chancen nicht daraus, dass in jeder Situation NLP zum Einsatz kommt, sondern daraus, dass NLP in den richtigen Workflows verfügbar ist, damit es dem Benutzer in Fleisch und Blut übergeht.

TREND 3:
DER AUFSTIEG DES CDO
Der Aufstieg des Chief Data Officer


Daten und Analysen rücken immer mehr in den Mittelpunkt jeder Organisation. Das steht außer Frage. Wenn sich Organisationen weiterentwickeln, priorisieren sie eine neue Ebene der strategischen Ausrichtung und Verantwortlichkeit in Bezug auf ihre Analytics.
Ursprünglich fielen die meisten BI-Aufgaben in den Verantwortungsbereich des Chief Information Officers (CIO), der die Standardisierung, Konsolidierung und Steuerung der Datenbestände in der gesamten Organisation überwachte, was ein konsistentes Berichtswesen erforderte. Dadurch gerieten BI-Initiativen – Datensicherheit, das Erstellen von Analysemodellen usw. – in einen Wettstreit mit anderen strategischen Initiativen – zum Beispiel mit der IT-Architektur, der Systemsicherheit oder der Netzwerkstrategie. All dies geschah im Einflussbereich des CIO – und behinderte häufig den Erfolg und die
Wirkung von BI. In manchen Fällen klaffte dann irgendwann ein Spalt zwischen dem CIO und dem Unternehmen, weil die Geschwindigkeit des Erkenntnisgewinns und die Datensicherheit nur schwer zu vereinbaren waren. Organisationen wird immer stärker bewusst, dass eine Verantwortlichkeit in der Vorstandsetage erforderlich ist, um eine Analytics-Kultur zu etablieren und mithilfe von Investitionen in Analytics-Lösungen umsetzbare Erkenntnisse aus Daten zu gewinnen. Viele Organisationen setzen hierbei
auf die Ernennung eines Chief Data Officers (CDO) bzw. eines Chief Analytics Officers (CAO), um den Wandel in den Geschäftsprozessen voranzutreiben, kulturelle Barrieren zu überwinden und den Wert von Analytics auf allen Ebenen der Organisation zu kommunizieren. So kann sich der CIO stärker auf Aspekte wie die Datensicherheit konzentrieren.

Die Ernennung von CDOs und/oder CAOs sowie die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für die geschäftlichen Auswirkungen und bessere Ergebnisse sind auch deutliche Belege für den strategischen Wert der Daten und Analytics in modernen Organisationen. Auf Vorstandsebene wird jetzt eine proaktive Diskussion geführt, wie eine Analytics-Strategie bereitgestellt werden kann. Anstatt darauf zu warten, dass ein bestimmter Bericht angefordert wird, fragen die CDOs jetzt: „Wie können wir Unternehmensanfragen vorhersehen oder rasch auf diese reagieren?“ Um unter dieser Position auf Vorstandsebene ein äußerst effektives Team zu etablieren, stellen die Organisationen mehr Geld und Ressourcen zur Verfügung. Laut Gartner werden 80 Prozent der Großunternehmen bis 2020 über ein voll einsatzfähiges CDO-Büro verfügen. Zurzeit sind in einem solchen Büro durchschnittlich 38 Mitarbeiter beschäftigt, doch 66 Prozent der befragten Organisationen gehen davon aus, dass das zugewiesene Budget für das Büro noch steigen wird.

Josh Parenteau, Market Intelligence Director bei Tableau, merkt an, dass die Rolle des CDO „ergebnisorientiert“ ist. Er erklärt: „Es geht nicht darum, die Daten in ein Data Warehouse zu packen und zu hoffen, dass sie irgendwer schon verwenden wird. Die Daten befinden sich dort, um zu definieren, wie sie genutzt werden sollen, und um sicherzustellen, dass Sie eine Wertschöpfung erzielen.“ Diese Ergebnisorientierung ist ganz entscheidend, insbesondere weil sie mit den drei Topzielen aus Gartners CDO-Umfrage aus dem Jahr 2016 im Einklang steht: größere Kundennähe, größerer Wettbewerbsvorteil und verbesserte Effizienz. Genau diese Ziele spornen Unternehmen wie Wells Fargo, IBM, Aetna und Ancestry dazu an, CDOs mit der Absicht zu etablieren, ihre Datenstrategie auf die nächste Ebene zu bringen, was die Rolle des Chief Data Officers im Jahr 2018 zu einem festen Bestandteil in jedem Unternehmen macht.

INFO: www.tableau.com/de-de

Pdf DREI WICHTIGE BUSINESS INTELLIGENCE-TRENDS 2018
HERAUSGEGEBEN VON TABLEAU SOFTWARE, FRANKFURT
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EINSTEIGEN UND TÜREN SCHLIESSEN!
HERZLICH WILLKOMMEN AUF DER CUSTOMER JOURNEY

Eine Reise beginnt mit dem ersten Schritt – auch die eines Kunden. Allerdings geht es bei letzterer nicht um den Weg von Aachen nach Zwickau, sondern um den Weg, den der Kunde geht – vom Erstkontakt mit einem Produkt oder einer Dienstleistung bis zum Kauf und bestenfalls der Weiterempfehlung. Der erste Schritt. Im Falle einer Customer Journey ist es nicht wirklich ein Schritt, sondern eher ein Punkt: der erste Kontaktpunkt oder auch Touchpoint. Hier kommt der Kunde zum ersten Mal in Berührung mit einem Produkt, sei es über eine Empfehlung, Printwerbung, Online-Werbung oder auch einfach, weil der Bedarf entsteht und der Kunde eine Lösung braucht. Wie zum Beispiel Herr Meier.

Herr Meier auf Reisen
Herr Meier liebt seinen Garten und mag einen gepflegten Rasen. Zum Mähen hat er allerdings wenig Zeit und Lust. Er sucht jemanden, der ihm diese lästige Arbeit abnimmt: einen Mähroboter. Er informiert sich also grundsätzlich zu dem Thema, spricht mit einem Gärtner und durchforstet das Internet. Das Internet bestätigt ihm, was auch der Gärtner sagt: Ein Mäher des Herstellers „Robo-Schaf“ sei das Nonplusultra. Die ersten zwei Touchpoints: der Gärtner und eine Seite im Internet, die Mähroboter vorstellt. Und schon nimmt die Reise ihren Lauf: Kaum hat Herr Meier seinen Bedarf erkannt und den Namen
„Robo-Schaf“ im Kopf, fallen ihm Anzeigen in der Zeitung oder ein Rasenmäher-Test in einer Gartenzeitschrift auf – schon wieder neue Touchpoints. Er besucht die Internetseite (Touchpoint) und informiert sich über die einzelnen Modelle. Als Fragen aufkommen, kontaktiert er die Kundenhotline (Touchpoint).
Schließlich ist sich Herr Meier sicher, ein Robo-Schaf soll ihm in Zukunft den Rasen kurzhalten. Weil er das Gerät aber lieber von einem Fachmann installieren lassen möchte, als selbst Hand anzulegen, bittet er beim Hersteller (TP) um den Kontakt zu einem solchen in seiner Nähe. Herr Weidemann führt einen Fachbetrieb rund um Gartentechnik und verabredet sich mit Herrn Meier, um dessen Garten zu inspizieren (TP). Nach einer Besichtigung vor Ort (TP) macht Herr Weidemann ein Angebot (TP). Vier Wochen später verlegt sein Mitarbeiter die benötigten Kabel und installiert ein Robo-Schaf im Garten der Meiers (TP). Während Herr Meier nun entspannt auf der
Terrasse sitzt, übernimmt der Roboter die Rasenpflege. Nach einer Woche wird er Herrn Weidemann erneut kontaktieren und ihn bitten, einige Einstellungen zu ändern (TP) und im kommenden Jahr wird er seinen Gartenhelfer zur Wartung bringen (TP). Vor den Gästen, die den gepflegten Rasen bewundern, wird er von seiner neuen Errungenschaft schwärmen (TP) und so vielleicht eine neue Customer Journey in Gang setzen.

Kano im Koffer
Damit dieser Fall auch eintritt, ist es wichtig, den Kunden glücklich zu machen, und zwar an jedem einzelnen Touchpoint, egal ob in Marketing, Kundenservice, Buchhaltung oder
Vertrieb. Bernd Engel, Geschäftsführer von KANO4U, erklärt: „Der Kunde sammelt seine Erlebnisse mit dem Unternehmen bei jedem Kontakt. An jedem dieser Punkte hat das Unternehmen die Chance, ihn zu begeistern – oder auch zu enttäuschen. Deshalb ist es wichtig, sämtliche Touchpoints unter die Lupe zu nehmen.“ Bernd Engel und sein Team nutzen dafür das Kano-Modell. Durch intensive Kundenbefragungen und Mystery-Vorgänge beleuchten sie jeden einzelnen Kontaktpunkt, und zwar aus Kundensicht. So können sie Basis-, Leistungsund Begeisterungsfaktoren ermitteln. Basisfaktoren sind Standards, die für den Kunden selbstverständlich sind. Leistungsfaktoren sind Leistungen, die den Kunden erfreuen, ihm aber nicht besonders fehlen, wenn sie nicht erbracht werden. Die Begeisterungsfaktoren dagegen überraschen den Kunden und
machen ihn glücklich. Mit ihnen lässt sich punkten – an jedem einzelnen Touchpoint. Muss hier jeweils eine neue Strategie entwickelt oder nur an einer kleinen Schraube gedreht werden? Das Team von KANO4U arbeitet ganz individuell, auf jeden
Kontaktpunkt im Kleinen und auf das Unternehmen im Großen zugeschnitten. Für eine rundum harmonische Reisebegleitung. „Wenn einer eine Reise tut, dann kann er viel erzählen“, bringt es Bernd Engel auf den Punkt. „Es liegt in der Hand des Unternehmens,
ob sein Kunde nur Gutes zu berichten hat.“ INFO: www.kano4u.com

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HERZLICH WILLKOMMEN AUF DER CUSTOMER JOURNEY
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DIGITALISIERUNG IM KUNDENSERVICE
DER MIX MACHT’S:
MENSCH, MEDIEN, MASCHINEN
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Seit über 40 Jahren beschäftigt sich die CASERIS GmbH mit der Verbindung von Technik und Geschäftsprozessen. INTRE sprach mit Geschäftsführer Stefan Preuß über Digitalisierung im Kundenservice, die Herausforderungen und Lösungen für den
Mittelstand und wo künstliche Intelligenz an ihre Grenzen gerät.
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INTRE: Herr Preuß, als Geschäftsführer der CASERIS GmbH ist die Digitalisierung im Kundenservice der Kern Ihres täglichen Handelns. Worauf kommt es an? PREUSS: Egal, ob Kunde oder Servicemitarbeiter: Der Mensch muss bei allen
Serviceprozessen im Vordergrund stehen. Unsere Aufgabe ist es, diese Prozesse durch smarte, leicht zu bedienende Tools zu unterstützen und dadurch den Weg in die Digitalisierung im Kundenservice weiter zu ebenen.

INTRE: Was sind da Ihre aktuellen Herausforderungen? PREUSS: Das lässt sich auf vier Kernthemen verdichten: Schnelligkeit – Mobilität – Flexibilität – Individualität. An den Grundbedürfnissen der Kunden hat sich nicht viel verändert, doch die Maßstäbe sind andere: Schnelligkeit bedeutete mal, innerhalb einer Woche einen Antwort-Brief zu bekommen – heute reden wir von Echtzeit-Kommunikation. Die Kunden leben in einer
digitalen Welt und dort müssen Unternehmen sie abholen. Die größte Herausforderung sind die gewachsenen Anforderungen der Kunden in Sachen Erreichbarkeit, sowohl zeitlich als auch multimedial, gepaart mit dem Druck auf Unternehmen in Richtung
Effizienz, Kosteneinsparung und Transparenz. Der Kunde gibt die Marschrichtung vor. Nicht jeder Kommunikationskanal ist für jedes Anliegen richtig. Unternehmen müssen hier genau hinschauen, sich entsprechend aufstellen und die Ressourcen richtig einsetzen.

INTRE: Soweit die Theorie. Können Sie dafür Beispiele nennen? PREUSS: In einer idealen Welt findet der Kunde über seinen Wunschkanal sofort den passenden Ansprechpartner, dem so viele Hintergrundinformationen wie möglich vorliegen, sodass er direkt und fallabschließend auf die persönlichen Bedürfnisse der Kunden eingehen kann. Kunden möchten heute schnelle Hilfe. Wenn beispielsweise eine Info während des Surfens auf einer Website nicht auffindbar ist, dann möchte der Kunde den direkten Draht in die Firma, möglichst in Echtzeit und ohne extra den Kanal zu wechseln. Ein Live-Chat wäre da dann das Mittel der Wahl. Bei komplexeren Themen greifen viele bislang am liebsten zum Telefon, die E-Mail als Service-Kanal entwickelt sich exponentiell.

INTRE: Neben der Digitalisierung ist künstliche Intelligenz DAS Thema der Customer Care-Branche. Wie hängen diese Themen zusammen und welche Position haben Sie zu diesem Thema? PREUSS: Noch nie zuvor wurden so viele
Daten über den Kunden erfasst und ausgewertet. Diese Daten ermöglichen einen 360°-Blick auf den Kunden. Wiederkehrende Szenarien können identifiziert und mit Wahrscheinlichkeiten versehen werden, für die dann Handlungsoptionen und Automatisierungen definiert werden. Die Digitalisierung bietet unfassbar viele Möglichkeiten für die Standardisierung von Serviceprozessen. Dennoch: Im Kundenservice werden wir nie ganz auf den Mitarbeiter aus Fleisch und Blut verzichten können. Hybride Lösungen, also durch künstliche Intelligenz unterstützte Service Center, sind das Modell der Zukunft. Technik alleine wird nie das leisten können, wozu das menschliche Gehirn imstande ist, etwa Empathie zeigen – gerade in Servicefällen eine wertvolle Fähigkeit. Wir geben den Servicemitarbeitern moderne Werkzeuge an die Hand, die sie entlasten und deren Arbeit noch effizienter machen.


ZITAT: Die Kunden leben in einer digitalen Welt und
dort müssen Unternehmen sie abholen.



INTRE: Wie sieht denn das konkret in der Praxis aus? Wie setzen Sie die Themen Digitalisierung und künstliche Intelligenz in der Produktentwicklung um? PREUSS: Wir haben beispielsweise intelligente Routing-Verfahren für eingehende
Anrufe und Nachrichten, das heißt: Wir prüfen, ob der Anrufer bereits bekannt ist, ob es ein offenes Thema gibt, mit wem zuletzt gesprochen wurde etc., und finden mit diesen Parametern den Mitarbeiter, der mit der höchsten Wahrscheinlichkeit weiterhelfen
kann. E-Mail-Nachrichten können wir zudem semantisch vorqualifizieren: Bei der Bearbeitung von E-Mail-Anfragen werden die Agenten durch eine intelligente und selbstlernende Logik unterstützt. Die eingehenden E-Mail-Nachrichten werden nach bestimmten Schlagworten gescannt – Betreff und Inhalt – und entsprechend bewertet. Der Agent bekommt darauf basierend passende Antwortvorschläge, aus denen er selbst wählen kann. Das System merkt sich, wann der Agent welche Antwort wählt und berücksichtigt das für zukünftige Vorschläge. Das ist unser hybrider Ansatz: Die Verbindung von künstlicher Intelligenz mit menschlicher Handschrift. Auf eine einfache Formel gebracht, bieten all diese Technologien größtmögliche Effizienz, optimale Mitarbeiterunterstützung, hohe Kundenzufriedenzeit und letztendlich eine langfristige Kundenbindung. INFO: www.caseris.de

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Pdf DIGITALISIERUNG IM KUNDENSERVICE
DER MIX MACHT’S: MENSCH, MEDIEN, MASCHINEN - Ein Interview mit Stefan Preuß, Geschäftsführer von CASERIS GmbH
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