Integrierte Zielsysteme in Vertrieb und Service
Die integrierte Steuerung von Kundenservice und Vertrieb ist der entscheidende Stellhebel, um langfristige, wertschätzende und vor allem auch wertorientierte Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen auf- und auszubauen.
Die Herausforderung besteht in vielen Unternehmen darin, die Gesamtheit der Vertriebs- und Service-Einheiten so zu steuern, dass die wirtschaftlichen Ziele erreicht und gleichzeitig die Kundenbeziehung einheitlich und auf höchstem Niveau gestaltet wird. Oft bestehen Zielkonflikte in der Erreichung der Kennzahlen, wie zum Beispiel die Verringerung der Bearbeitungszeiten und gleichzeitig die Erfüllung ambitionierter Verkaufsziele hochwertiger Produkte.
Es gilt die vier wichtigsten Zielstellungen in der Kundeninteraktion in Balance zu halten, die sich gegenseitig stark beeinflussen oder sogar gegenläufig sind:
- Kundenzufriedenheit: Kundenbindung, Weiterempfehlung und Reputation
- Vertriebserfolg: Wertorientierte Vermarktung und Steigerung der Kundenbasis
- Kosteneffizienz: Marktgerechte externe Preisgestaltung und performanceorientierte Ausrichtung bei internen Einheiten mit angemessenen Bearbeitungszeiten und Prozessen
- Flexibilität: Geeignete Mechanismen, um die sehr hohe Dynamik zu beherrschen
Schwer planbare Einflussfaktoren und somit extreme Schwankungen führen dazu, dass das operative Geschäft in vielen Unternehmen oft reaktiv betrieben wird. Der wesentliche Schlüssel ist ein leistungsfähiges Zielsystem, das die richtigen KPIs berücksichtigt und vor allem die notwendige Flexibilität gewährleistet: Kurzfristige Schwankungen in übergeordneten Leistungs- und Budgetzielen, sowie schwer planbare Kundenkontaktzahlen im In- und Outbound, können durch zielgerichtetes Vorgehen flexibel ausgesteuert werden.
Zwei Aspekte bringen hohe Komplexität, aber gleichzeitig auch große Chancen:
- Service und Vertrieb sind nicht mehr voneinander trennbar.
Dass jeder Kontakt eines Bestandskunden gleichzeitig eine Möglichkeit für X-/Up-Sell oder Kundenbindungsangebote ist, hat bereits bei den meisten Unternehmen Eingang in die Kontaktstrategie gefunden. Anderseits werden vertriebliche Kontakte noch zu wenig genutzt, um positive Serviceerlebnisse für Bestandskunden zu schaffen und das Unternehmen oder die Marke positiv zu repräsentieren. Sehr oft treffen Kunden auf externe Vertriebspartner, deren einzig relevante Kennzahl der Verkaufsabschluss ist. Die Kundenzufriedenheit ist meist nur ein sehr untergeordneter oder gar kein Bestandteil des Zielmodells. Hier bestehen große Chancen, ein positives Serviceerlebnis für den Kunden zu schaffen, wenn dieser am POS Hilfe zu seinem Anliegen erhält und nicht mit der Auskunft „nicht zuständig“ vertröstet wird. Die Lösung ist ein ausgefeiltes, kennzahlenbasiertes Vergütungsmodell und vor allem auch Systeme, Kompetenzen und auf den Kunden ausgerichtete Prozesse und Weitergabestrategien.
- Interne und externe Einheiten dürfen nicht „losgelöst“ voneinander arbeiten.
Nach dem Motto „die internen Mitarbeiter werden ausgelastet und den Rest macht der Dienstleister“ lässt sich heute nicht mehr sinnvoll steuern. Hohe Auslastung und Spezialisierung auf Kernbereiche sind sicher wichtige Kriterien, aber Service und Vertrieb aus einem Guss gelingen nur mithilfe einer übergreifenden Steuerung.
Ausgegliederte Service- und Vertriebseinheiten liefern durch hohe Flexibilität und Spezialisierung und nicht zuletzt geringere Kosten einen wichtigen Beitrag in der Gesamtstrategie von Unternehmen. Durch eine gut eingespielte, partnerschaftliche Steuerungsorganisation und transparente vertragliche Regelungen lassen sich die angestrebten Potenziale realisieren, wenn das Zielsystem geeignete Service Level und erreichbare KPIs enthält, die direkten Einfluss auf die Vergütung besitzen.
Anders sieht es oft in der internen Operations aus: Ergebnissteigerung und Kostensenkung gelingen hier nur mit einem effizienten und achtsamen Zusammenspiel von Planung und Steuerung. Diese Einheiten erfolgreich zu führen, bedeutet einen Spagat zwischen internem Kosten-, Ziel- und Wirtschaftlichkeitsdruck einerseits sowie Service- und Vertriebserfolg andererseits. Diesen Balanceakt zu vollführen ist Aufgabe der Steuerungsbereiche, nicht der Mitarbeiter. Außerdem ist es entscheidend die Arbeitnehmervertreter durch Transparenz und Offenheit mit ins Boot zu holen, die mit ihrem Wunsch, Mitarbeiter zu schützen, zuweilen auch Entwicklungspotenziale nehmen.
Empfehlungen zur dynamischen Steuerung der operativen Einheiten
Die Balance zwischen Leistungs- und Kostenzielen und die Minimierung von permanentem Nachsteuern kann durch die richtige Einstellung der Parameter erreicht werden:
- „Zielhöhen richtig setzen“:
Der Markt erfordert Wachstum, die Ziele müssen ambitioniert sein – aber wichtig ist vor allem, die real vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Das stetige Anheben der Ziele, die bereits in der letzten Runde nicht erreicht wurden, motiviert nicht zu mehr Leistung bei gleichen Rahmenbedingungen. Zu anspruchsvolle Ziele bewirken das Gegenteil von Engagement oder verleiten zur Annahme, die Bonusausschüttung soll verhindert werden.
- „Eindeutige Ziel-KPIs mit klarem Fokus“:
Unspezifische und wechselnde Ziele führen zu inkongruenten und konkurrierenden Bereichszielen. Mitarbeiter müssen für sie relevante Ziele gegeneinander abwägen, Abteilungen verlieren sich in Reibung und Machtkämpfen – oft zulasten der Kunden – und erzeugen hohe Folgekosten.
- „Messung und Auswertung von Kennzahlen“:
Wie unspezifische Ziele verhindert ein unspezifisches Set an Kennzahlen die effiziente Steuerung und nötige Fokussierung. Ein Ziel ist nur so gut, wie es gemessen werden kann – eine Kennzahl nur so gut, wie sie beeinflussbare Prozesse beschreibt. Die Messung der Zielerreichung soll nicht strafen, sondern fördern, die Steuerung muss auf konstruktiven Lösungen oder Coaching-Maßnahmen aufbauen.
- „Bewertung der Kosten“:
Die Kosten der Dienstleistungseinheiten werden oft über die Anzahl der Beschäftigten abgeleitet. Die tatsächlich relevanten Messgrößen sind aber Kosten, bzw. Umsatz pro Transaktion (z.B. Cost per Order) sowie die produktive Zeit, die ein Mitarbeiter für die Erbringung einer Aufgabe real zur Verfügung steht.
- „Investition in Forecast“:
Der Forecast als das zentrale Instrument jeder Steuerung, sollte in der Planung nicht vernachlässigt werden. Interne Mitarbeiterkapazitäten besitzen meist größeres Gewicht als bei externen Dienstleistern: Sie sind in der Regel weniger flexibel und skalierbar und somit teurer, der Ausgleich von Schwankungen ist nur begrenzt möglich. Die Erstellung und die Pflege eines präzisen Forecasts sind zwar zeitintensiv, zahlen sich aber vielfach durch höhere Produktivität, niedrige Backlogs oder minimale Leerlaufzeiten wieder aus.
- „Kurze Vorlaufzeiten für die Zielplanung bringen Flexibilität“:
Die Ziele für Folgemonate, bzw. -quartale müssen häufig sehr früh festgelegt werden, damit die Abstimmung mit dem Sozialpartner noch durchgeführt werden kann. Einfacher ist dies in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, aber auch hier sollte dieser Punkt in der vertraglichen Ausgestaltung Berücksichtigung finden, damit wegen der geforderten Flexibilität Konflikte nicht vorprogrammiert sind.
- „Einsatz von Incentiv-Maßnahmen“:
Das Verfehlen der Unternehmensziele muss nicht automatisch das Streichen von Incentives bedeuten. Werden die Ursachen außer Acht gelassen, und die Folgen auf die Mitarbeiter abgewälzt, wird statt Verbesserung für die Zukunft Unsicherheit gesät. Die Konsequenz heißt, transparent mit den Mitarbeitern zu sprechen, Führungskräfte zu informieren und gemeinsam Maßnahmen festzulegen. Gemeinsames Optimieren signalisiert verantwortungsvolle Wertschätzung anstelle von Aktionismus.
Entwicklung und Betrieb eines leistungsfähigen Zielsystems für Vertriebs- und Serviceeinheiten sind komplex, es stellt jedoch ein mächtiges Werkzeug dar und ist somit erfolgskritisch für die wirtschaftliche Zielerreichung. Wichtigste Merkmale für den Erfolg sind eine bereichsübergreifende Herangehensweise, die Auswahl der richtigen Kennzahlensets und eine Verankerung im Vergütungssystem bis auf Mitarbeiterebene. Ein gut ausbalanciertes System liefert die notwendige Flexibilität, um sehr dynamische Entwicklungen zu beherrschen und zu steuern. Das Ergebnis ist ein professioneller und effizienter Kundenkontakt.
Stefan Wimmer – Senior Berater
