junokai Tipp der Woche – KW18 2020

Mitarbeiterkündigungen können teuer werden

und nein, wir reden an dieser Stelle nicht über Abfindungspaket-Forderungen, Prozesskosten bei Arbeitsgerichten, Freistellungskosten und höhere Krankenquoten nach Aussprache der Kündigung bei Mitarbeitern, die sie aus Ihrem Unternehmen entlassen wollen oder müssen. Vielmehr soll mit diesem Tipp der Woche das Augenmerk auf vermeintlich unsichtbare Kosten und Chancen bei der Eigenkündigung Ihrer Mitarbeiter gelegt werden:

Teil 1 – Direkt wahrnehmbare Kosten
Performancekosten: Eigenkündigungen erfolgen verstärkt bei Mitarbeitern, deren Leistung über dem Durchschnitt liegen, oder solchen, die über besondere Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Dies ist insofern logisch, da hohe Leistungsbereitschaft oder besondere Kenntnisse auch bei Ihren Wettbewerbern gefragt sind und im aktuellen Arbeitsmarkt ein permanenter Bedarf für diese vorherrscht. Das bedeutet in der Konsequenz aber, dass Sie bei einer Eigenkündigung einen guten Mitarbeiter und damit einen Garant für ihre aktuelle Performance verlieren. 

Kompensationskosten: Diesen Mitarbeiter durch einen neuen Mitarbeiter zu ersetzen bedeutet, dass gleich mehrere Kostenpositionen zu berücksichtigen sind. Da ist zum einen der Aufwand, verbleibende Mitarbeiter mit dem Wissen und Verantwortlichkeiten des abgehenden Mitarbeiters auszustatten. Auch hier sind Know-How-Verluste eher die Regel als die Ausnahme. Gleichzeitig werden diese Mitarbeiter zeitlich parallel für die Übergabe in Anspruch genommen, was einen Produktivitätsverlust zur Folge hat. Wollen oder müssen Sie wiederum den Mitarbeiter durch einen externen Bewerber ausgleichen, kommen Bewerbungskosten wie das Schalten von Anzeigen, Vor-Analysen der Bewerber, Bewerbergespräche mit Anreisekosten, Kosten für Headhunter…etc. hinzu. Und auch hier wird es auf der einen Seite eines Zeitraums bedürfen, bis der neue Mitarbeiter das gleiche Routine- und Leistungsniveau, wie der bisherige Mitarbeiter realisieren kann. Zudem haben sie, wie bei allen Bewerbern das Risiko ein, dass sie einen Fehlgriff bei der Auswahl tätigen und am Ende den Prozess von vorn anstoßen müssen. Neben diesen wahrnehmbaren Kosten, existieren aber unsichtbare – nicht wahrnehmbare Kosten, die wir hier genauer beleuchten wollen:

Teil 2 – Nicht direkt wahrnehmbare Kosten
Jede Kündigung führt gerade in kleinen und mittelgroßen Organisationseinheiten zu Fragen und Spekulationen bei den verbleibenden Mitarbeitern. Diese erzeugte Unruhe Sie werden diese als Führungskraft kaum eliminieren können. Das kann im schlechten Fall dazu führen, dass Mitarbeiter diesen Unruhe- und Unsicherheits-Impuls nutzen um sich selbst im Arbeitsmarkt umzuschauen oder ihren Marktwert neu zu testen. Besonders wenn eine Führungskraft das Unternehmen verlässt, kann sogar eine Sogwirkung entstehen, denn bestimmt wird es Mitarbeiter geben, die genau den Führungsstil der bisherigen Führungskraft geschätzt haben. Wie die oder der neue Vorgesetzte ist, ist dann wieder ungewiss und wenn vielleicht einer der bisherigen Kollegen zur neuen Führungskraft aufsteigt und man selbst nicht hierfür berücksichtigt oder ausgewählt wird, führt dies zu Enttäuschung und auch einer möglichen Neuorientierung. Ein oftmals unterschätzter Kostenfaktor ist auch die indirekte Abwerbung von weiteren bestehenden guten Mitarbeitern. Indirekt darum, weil keine aktive Ansprache an den Mitarbeiter erfolgt, sondern weil allein durch ein Feedback des gegangenen Mitarbeiters – wie toll doch der neue Arbeitgeber ist – Anreize ausgelöst werden, es selbst auch dort oder an anderer Stelle zu versuchen. Wie Sie leicht erkennen, können sich hierdurch die beschriebenen negativen Auswirkungen potenzieren.

Hierzu addiert sich das Risiko einer direkten Abwerbung. Die Führungskraft kennt die guten Mitarbeiter mit Stärken und Schwächen bzw. ist sich derer Loyalität sicher und kann mit entsprechenden Rahmenbedingungen deutliche Anreize schaffen. Sie wird sich auch primär um die guten Mitarbeiter bemühen, um in der neuen Position möglichst schnell und gute Erfolge vorweisen zu können. Eine Eigenkündigung hat zudem immer einen individuellen, persönlichen Grund, der vielfältig gelagert sein kann und es ist menschlich, dass ein Mitarbeiter Ihnen den wahren Grund vermutlich nicht offen aussprechen wird. Sei es, weil langfristig die Wahrscheinlichkeit gegeben ist, dass man beruflich in anderer Konstellation aufeinander trifft oder weil der oder die Mitarbeiter(in) beispielsweise Sie oder den direkten Vorgesetzten als nicht kritikfähig empfindet und Ressentiments für die verbleibende Zeit im Unternehmen oder sogar im neuen Job befürchtet. Das Risiko für Sie ist, dass sie weitere Kündigungen aus diesem toten Winkel riskieren, wenn Sie die Ursache nicht erkennen und eliminieren und sich somit das Risiko für Ihre Organisation manifestiert.

Welche Optionen haben Sie hier entgegenzuwirken?
Proaktive Chancen: 
Kündigungen kommen nur sehr selten aus dem heiteren Himmel. Wenn Sie in stärkerer Frequenz Mitarbeiteranfragen zu Gehaltserhöhungen oder Anfragen zur Erweiterung des eigenen Verantwortungsbereiches  bekommen, sollte das Signal verstanden werden, dass hier offenbar eine Diskrepanz zwischen eigener Leistungs-, Kompetenzwahrnehmung zum aktuellen Status Quo vorliegt. Hier liegen Chancen tatsächlich Weiterentwicklungen voranzutreiben, aber auch ein realistisches Erwartungsmanagement zu betreiben. Aber Vorsicht: Nur wenige Dinge frustrieren mehr als in Aussicht gestellte Veränderungen, die dann doch nicht eintreten oder Versprechen die nicht eingehalten werden. Transparenz über Möglichkeiten aber auch Entscheidungskriterien für Weiterentwicklungen und Beförderungen, insbesondere auch gegenüber dem Rest der anderen Kollegen, ist somit essentiell damit im ohnehin entstehenden Gerüchte-Grundrauschen der Raum für Spekulationen möglichst gering bleibt. Im Zweifel ist auch immer zu überlegen, wie zum Beispiel eine Kosten/Nutzen Bilanz einer Gehaltserhöhung gegenüber einer Mitarbeiterkündigung mit den oben beschriebenen Positionen aussieht. Gleichzeitig ist auch eine regelmäßige Überprüfung des betroffenen Arbeitsmarktumfelds sinnvoll, um mögliche Kompensationskosten im Vorfeld in Relation zu setzen und Mitarbeiterabgänge nicht als Reaktion mit Verzögerungen kompensieren zu müssen.

Reaktive Chancen: Mitarbeiter werden im Schutz der Anonymität eher bereit sein, ehrliche Äußerungen über ihre Unzufriedenheit oder dem Beweggrund für ihren Abgang zu äußern. Hier bieten Portale wie zum Beispiel kununu mögliche Insights aus erster Quelle. Diese können zwar informativ sein, bieten aber auch das Risiko, bei zu Übertreibung neigenden oder gekündigten Mitarbeitern überzogene, subjektiv-negativ oder auch unwahre Aussagen zu beinhalten. Eine andere mögliche Option bieten Mitarbeitergespräche ohne Beteiligung der Vorgesetzten durch eine neutrale Vertrauensperson. Diese Praxis bewährt sich immer mehr und bietet deutliche Vorteile. Hierbei ist jedoch folgendes zwingend zu berücksichtigen: Seien Sie bei der Einrichtung einer solchen Funktion ebenso transparent wie flexibel gegenüber ihren Mitarbeitern. Zeigen Sie, dass sie wirkliches Interesse an ihren Beweggründen haben. Garantieren und – vor allem – beweisen(!) Sie absolute Diskretion und Anonymisierung der Aussagen, aber auch Validierung und Feedback, sowie das Einleiten von Maßnahmen um im Rahmen der Möglichkeiten die Ursachen zu bekämpfen. Ein ehrlicheres Feedback ihrer Mitarbeiter werden sie auf anderem Weg kaum erhalten und mit der Transparenz vermeiden sie vielleicht sogar automatisch einen der bei vielen Mitarbeiter existierenden Auslöser für Kündigungen: Mangelnde Transparenz im Unternehmen.

Carlos Carvalho –  Senior Berater
http://www.junokai.de


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