INTRE: Herr Abolhassan, wie kann man so eine große Service-Organisation wie die Deutsche Telekom leiten? ABOLHASSAN: Ich bin an diese Aufgabe mit sehr viel Respekt herangegangen. Immerhin betreuen wir mehr als 60 Millionen Kunden in Deutschland für Festnetz, Breitband und Mobilfunk, Privatkunden wie Geschäftskunden. Wir sind eine der größten Service-Organisationen.

INTRE: Das ist eine beeindruckende Zahl. ABOLHASSAN: Vielleicht noch ein paar Zahlen zur Organisation: Wir haben im Service mehr als 30.000 Mitarbeiter an insgesamt 800 Standorten, davon allein 50 Servicecenter. Wir haben 100 Millionen Kundenkontakte pro Jahr, das sind 270.000 täglich. Unsere 8.000 Kollegen im Außendienst bringen täglich 40.000 Kunden ans Netz.

INTRE: Wow! Aber zurück zur Frage: Wie machen Sie das?ABOLHASSAN: Eine so große Service-Organisation kann man nur leiten, wenn man sie konsequent auf den Kunden ausrichtet. Man muss nahe beim Kunden sein, und bei den Mitarbeitern, die den Kundenkontakt haben. Man muss ihnen zuhören, sie verstehen und dann umsetzen, was die Kunden brauchen und was die Mitarbeiter, um besten Service leisten zu können. Und eine Organisation dieser Größe lässt sich nur mit einer Top-Mannschaft, besten Mitarbeitern und einer klaren Strategie führen und verändern: Einfach.Anders.Machen. Wir fordern die Mitarbeiter auf, bestehende Regeln und Prozesse zu hinterfragen. Denn es geht nicht um das Einhalten von Abläufen und Vorgaben, sondern darum, den Kunden zufriedenzustellen, ihn – wenn möglich – zu begeistern. Sie brauchen dafür eine starke, selbstbewusste Mannschaft, die enga­giert und mit viel Know-how den Service jeden Tag lebt. Und diese Mannschaft haben wir.

INTRE: Gute Mitarbeiter sind eine Sache, aber wie geht es weiter? Wie kann man so eine große Service-Organisation erfolgreich machen? ABOLHASSAN: So weitermachen wie bisher klappt nicht. Der Service war bisher und ist meist noch heute ein reiner Kostenfaktor – und zwar in allen Branchen. Mit dem Siegeszug der Call Center Ende der 1990er-Jahre ging es vor allem um Effizienz und Automatisierung. Die durchschnittliche Call Handling Time war die wichtigste Kennzahl. Jede Minute länger an der Hotline wurde als Kostenfaktor betrachtet. Also haben wir in der Vergangenheit automatisiert, was das Zeug hält, um den Service so effizient wie möglich zu machen. Wir haben Kundenberater quasi mit Bots gleichgesetzt – im Glauben, man könne die Menschen 1:1 durch eine Maschine ersetzen. So haben wir den Service quasi kaputtgespart und unsere Kunden mit ihren Anliegen zunehmend aus den Augen verloren. Und vor allem im Management hat es vielerorts an Erfahrungen im Umgang mit Kunden gefehlt. Dort standen nur KPIs im Fokus, das waren die Ziele.

INTRE: Sie sind sehr oft direkt in der „Service-Produktion“ und tauschen sich mit den Mitarbeitern aus, stellen Fragen, diskutieren, wollen die Themen der Mitarbeiter und die Themen der Kunden wissen, haben wir gehört. ABOLHASSAN: Ich selbst suche ganz bewusst den Kundenkontakt und den Austausch mit unseren Mitarbeitern an der Line, bin jede Woche in einem unserer Servicecenter, fahre immer wieder mit, wenn einer unserer 8.000 Techniker rausfährt zu seinen Kunden. Meine Kolleginnen und Kollegen der Geschäftsleitung tun das übrigens auch. Ich möchte die Menschen und ihre Bedürfnisse verstehen, erleben, was die Kunden wollen, sehen, wie unsere Philosophie, unsere Strategie umgesetzt wird. Und die lautet: Einfach. Anders. Machen. Für die Kunden. Wir wollen unsere Kunden durch Einfachheit begeistern. Und wir im Service nehmen das wörtlich.

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