Die Abkehr von der klassischen Projektplanung
20. August 2020 – Blogartikel von Sandra Gnoth und Roland Schmidkunz
Um Serviceprojekte zu realisieren, braucht es Ressourcen … also Mitarbeiter. Jedoch nicht irgendwelche Mitarbeiter, es braucht Mitarbeiter mit qualifizierten Skills: Konzeptionelle Fähigkeiten, abstrahierendes Denken, technische Kenntnisse, etc. In der Regel sind diese Ressourcen, da es ja fürs Unternehmen wertvolle Mitarbeiter sind, ziemlich mit Aufgaben zugepflastert. Und dann kommt ein Serviceprojekt und das soll auch noch umgesetzt werden. Kein Wunder, dass sich die deutsche Servicebranche seit Jahren nicht nennenswert weiterentwickelt hat.
Sind wir ehrlich: Bei Serviceprojekten geht es meist darum, das vom Kunden wahrgenommene Service-Erlebnis zu verbessern. Dies wird in einem KPI ausgedrückt (NPS, Customer Satisfaction Score, Kundenzufriedenheitsquote). Im klassischen Projektmanagement wird davon ausgegangen, dass Unternehmen genau wissen, was getan werden muss, um den Zielwert zu erreichen. Warum wurde es dann schon nicht längst getan?
Die Ursache dafür ist aus unserer Sicht das Vorgehen in Projekten, welches reflexartig immer gleich ist. Es werden ein Ziel oder eine Maßnahme definiert und die dafür notwendigen Aktivitäten werden initial festgelegt und terminiert. In der Folge wird ausschließlich auf das zeitgemäße liefern eben dieser Aktivitäten geachtet. Ob sie tatsächlich „zielführend“ sind, wird nicht mehr hinterfragt. In der Regel wird auch nicht mehr auf das Ziel geachtet, sondern lediglich auf die Ampelstatus in Projektberichten, also ob alle Aktivitäten in time und budget sind.
Im Ergebnis eine rein Input orientierte Vorgehensweise. Wenn wertvolle Mitarbeiterzeit für das Ausführen von irgendwann einmal definierten Aufgaben verwendet wird, grenzt das schnell mal an Ressourcenverschwendung. In der Folge werden oftmals maximal 70 Prozent der definierten Aktivitäten und Meilensteine erreicht. Anstatt den Fokus konsequent auf die Ergebnisse auszurichten, wird dann eher mal „downgescoped“. Tatsächlich wissen die wenigsten Unternehmen genau, an welchen der vielen Zahnräder im Uhrwerk der Serviceorganisation gedreht werden muss, um die Serviceperformance für den Kunden zu verbessern.
Ein deutlich zielführender Ansatz, weil ressourcenschonend und gnadenlos effektiv, ist das Management-System OKR (Objektives und Key Results). Im Fokus steht die eigentliche Erreichung eines definierten Ergebnisses. Und wie dies erreicht wird, definiert das Projektteam selbst. Dazu werden für einen Zyklus von maximal 3 Monaten Ziele (Objectives) definiert, tatsächlicher „Outcome“ wird beschrieben. Und es werden zentrale Ergebnisse (Key Results), also die „Outputs“, die eine positiven Einfluss auf die Zielerreichung haben, abgeleitet und konsequent darauf hingearbeitet.
Der Nutzen von OKRs für Serviceorganisationen
Prioritäten werden konsequent Nutzen und Ergebnis orientiert definiert, so dass die Basis für effiziente Investitionen vorhanden ist.
Ressourcen werden zielgerichtet und mit dem Fokus auf die wichtigsten Themen eingesetzt, so dass Stress und Überforderung der Mitarbeiter reduziert werden.
Mitarbeiter exekutieren nicht stumpf, sondern verstehen, wie sie maßgeblich zum Gesamterfolg beitragen können. In der Folge steigen Motivation und Zufriedenheit!
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