Was einen guten RPA Business Case ausmacht

„Und geht es dabei um Mitarbeiterentlastung oder Mitarbeiterentlassung?“

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RPA (Robotic Process Automation) ist mittlerweile ein No- Brainer im Kundenservice. RPA gehört zu den Maßnahmen

mit einem direkten ROI (Return on Investment). Die Um­setzung führt also direkt zu einem klar berechenbaren Return im Gegensatz zu Maßnahmen oder Investitionen, die entweder nur mittelbar zu einem Return führen – zum Beispiel sämtliche Analytics, deren Ergebnisse erst in einem zweiten Schritt dazu genutzt werden können, um KPI-Optimierungen (Key Performance Indicator) als Return zu erzielen – oder nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu einem Return führen – zum Beispiel die Einstellung eines Experten oder die Durchführung einer Marketing- Kampagne. Bitte nicht falsch verstehen: RPA kann und soll die vorher genannten Maßnahmen mit mittelbarem oder indirektem ROI nicht ersetzen – teilweise helfen diese so­gar dabei, RPA-Potenziale zu eruieren. Jedoch sollen hier die Vorteile der engen Bindung von Investment und Return aufgezeigt werden.

 Welche Parameter sind also für die Berechnung einzubeziehen?

Klar: die Kosten für die Implementierung und die Lizenzen für eine geeignete RPA-Lösung verglichen mit den Lohnkos­ten, die aufgrund von RPA nicht anfallen (nicht eingestellt oder abgebaut) und daher eingespart werden können. Das ist aber noch nicht die ganze Wahrheit. Auf der Kostenseite kommen neben den Kosten für die RPA-Applikation noch die Governance-Kosten hinzu. RPA ist kein Selbstläufer, sondern muss nach der Implementierung laufend weiter betreut werden. Dafür ist je nach Volumen und Komple­xität ein entsprechend dimensioniertes Rollenmodell not­wendig. Und auf der Einsparungsseite sind es eben nicht nur die reinen Lohnkosten – zuzüglich Sozialnebenkosten –, die anzusetzen sind, sondern Arbeitnehmer-Vollkosten. Jeder Mitarbeiter im Kundenservice, den man aufgrund von RPA nicht mehr zusätzlich einstellen muss, spart Kosten für Mietfläche, Arbeitsplatz, technische Ausstattung und Fluktuationsausgleich. Letzteres umfasst Kosten für die Neurekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter inklusive Produktivitätslernkurve in den ersten Wochen und Monaten. Je nach Komplexität der Geschäftsprozesse im Kundenservice und der damit verbundenen Schulungsdau­er und Einarbeitungszeit kann ein neuer Mitarbeiter zwi­schen 5.000 und 10.000 Euro kosten. Bei einer jährlichen Fluktuationsquote im Kundenservice von beispielsweise 15 Prozent wären das pro Mitarbeiter und Jahr kalkulato­risch immerhin zwischen 750 und 1.500 Euro.

Zu einer Vollkostenberechnung zählen natürlich auch Kosten für die Führung und den Support der Mitarbeiter. Besonders relevant ist eine Vollkostenbetrachtung für den RPA Business Case, wenn man durch die Nicht-Einstellung neuer Mitarbeiter sprungfixe Kosten vermeiden – zum Bei­spiel die Hinzunahme neuer Mietflächen oder den Aufbau neuer Führungskräfte oder zentraler Supportfunktionen – oder durch Mitarbeiterabbau solche Kosten zurückfahren kann. Darüber wird aber nicht so gerne gesprochen. Eher wird gesagt – und das ist ja auch oft richtig –, dass es nicht um den Abbau von Mitarbeitern geht, sondern um die Ent­lastung der bestehenden Mitarbeiter von lästigen Routine­aufgaben. Das rechnet sich natürlich nur dann, wenn die frei gewordene Zeit wieder wertvoll eingesetzt werden kann für Tätigkeiten, die sich etwa in Sales oder Kundenbindung auszahlen. Andernfalls hätte man durch RPA nur zusätzli­che Kosten im Vergleich zu entlasteten Mitarbeitern. Deren höhere Zufriedenheit und reduzierte Krankenquote mag die Mehrkosten immerhin zum Teil ausgleichen.

 Wie sicher tritt der in einem RPA Business Case berechnete Zustand ein?

Zu welchen Kosten sich die Geschäftsprozesse mit RPA produzieren lassen, lässt sich sehr genau berechnen. Und wenn RPA eingesetzt werden soll, um im Rahmen eines Wachstums der Aufgaben im Kundenservice einen sonst notwendigen Personalaufbau nicht vornehmen zu müs­sen, wird man den Case sehr genau treffen. Wenn zu dem Case gehört, dass die Zeit von bestehenden Mitarbeitern in eine optimierte Wertschöpfung gelenkt werden soll oder ein Mitarbeiterabbau vorgesehen ist, gilt es, diesen Plan im Vorfeld detailliert mit Operations abzustimmen und die Umsetzung sicherzustellen.

Für einen RPA Business Case gilt es also – wie in jedem an­deren Business Case auch –, auf der einen Seite alle Kosten und Benefits zu berücksichtigen und auf der anderen Seite die gegebenenfalls eingeplanten Veränderungen in der Auf-und Ablauforganisation auch stringent umzusetzen. Wenn man sich genau an diesen Plan hält, kann man sicher sein, dass der Case in der Umsetzung auch genauso eintritt.

AUTOR: JONAS LEISMANN,

PRINCIPAL BEI JUNOKAI

www.junokai.de

JONAS LEISMANN

Principal bei junokai

RPA ist kein Selbstläufer, sondern muss nach der Implementierung laufend weiter betreut werden.