Vor wenigen Monaten hatte man sich kaum noch getraut, etwas zum Thema „Künstliche Intelligenz im Kundenservice“ zu schreiben. Seit Jahren gab es gebetsmühlenartig wiederholte Bekenntnisse und Betonungen der Bedeutung von KI-gestützten Kommunikationsprozessen und Tools. Passiert war aber lange nur wenig. Dann kam ChatGPT – und mit einem Mal sind, so scheint es, alle Zögerlichkeiten und der Unglaube an die tatsächliche Leistungsfähigkeit KI-gestützter Tools passé.
Für den Kunden selbst sind dialogbasierte Chatsysteme ähnlich wie viele andere technische Möglichkeiten von automatisiertem Callflow und Selfservice bis Natural Language Processing natürlich nur von sekundärer Bedeutung. Kaum ein Kundenkontakt wird in ekstatische Jubelschreie ausbrechen, weil er von einem Avatar betreut wird. Seine Ansprüche und Erwartungen an einen perfekten Kundenservice bleiben die gleichen – ob im Kontakt mit Mensch oder Maschine.
Kundenerwartungen erfüllen
„Menschen wollen gesehen und gehört und nicht wie eine Transaktion oder ein Ticket behandelt werden, sondern als geschätzte Kunden.“ So formuliert es etwa der Report „CX-Trends 2023“ von zendesk. Genauer gefasst, schildert zendesk unter anderem die folgenden Kundenerwartungen im Conversational Service: 71 % der Kunden wünschen sich natürliche, dialogorientierte Interaktion und 62 % der Kunden finden, dass der Wechsel von Experiences in physischen und digitalen Bereichen fließend sein sollte. Auch KPMG identifizierte bereits in seiner Customer Experience Excellence Studie 2022 ähnliche „Treiber der Customer Experience Excellence“, darunter Personalisierung, Erwartungsmanagement sowie nicht zuletzt Empathie mit den Bedürfnissen und Lebenssituationen der Kunden.
Für den Umgang mit diesem Erwartungsspektrum im Kundenservice und insbesondere in der Kundenkommunikation sind dialogbasierte Chatsysteme nichts weniger als der oft zitierte Quantensprung. Unterstützt durch die passende Technik gelingt es endlich, die immer wertvoller werdende „Ressource Mensch“ so sinnvoll einzusetzen, dass der menschliche Kontakt und die menschliche Bearbeitung letztlich den entscheidenden Unterschied machen. Dies betont etwa auch das Analystenhaus Gartner in seinen „2023 Top Priorities for Customer Service & Support Leaders“: Unter den wichtigsten strategischen Herangehensweisen im Umgang mit aktuellen Marktherausforderungen nennt Gartner die „Verbesserung, Automatisierung und Beseitigung ineffizienter Prozesse“ einerseits und die „Verlagerung von Arbeitsvolumen auf digitale und Selfservice-Kanäle“.
Dabei geht es bei technischem Fortschritt, Automatisierung und KI-Unterstützung wie so oft aber nur zum Teil um Effizienz, sondern vielmehr um Effektivität: Wie kann ich meine naturgemäß beschränkten Mittel möglichst wirkungsvoll einsetzen – also etwa sich wiederholende Routine-Aufgaben und Anfragen automatisiert bearbeiten lassen –, während sich die aufwendig geschulten und erfahrenen Mitarbeitenden um die persönliche Kundenbindung, die Bearbeitung von komplexen Aufgaben und die konzeptionelle Weiterentwicklung des Kundendialogs kümmern? Damit geht übrigens anstelle eines Abbaus der Kapazitäten dann auch eine Aufwertung der Tätigkeit von Mitarbeitenden im Kundenservice einher.
Denn so komplex und leistungsfähig technische Tools auch werden: Sie bleiben stets nicht mehr als eine – hilfreiche und zukünftig schlichtweg notwenige, aber nichtsdestotrotz beschränkte – Schnittstelle zwischen den menschlichen Komponenten „Kunden“ und „Service“ und schweißen diese zum „Kundenservice“ zusammen.
Kommunikationsplattformen als Experience-Schnittstelle
Als Experience-Schnittstelle spielen moderne Kommunikationsplattformen aber vollkommen ihre Stärken aus: Wie die sprichwörtliche Spinne im Netz bündeln sie auf der Inbound-Seite alle Anfragen über sämtliche Kanäle. Sie bearbeiten und beantworten automatisiert alle Vorgänge, die sie können. Alle anderen geben sie sortiert und angereichert um alle notwendigen Daten und Informationen gezielt an die passenden menschlichen Bearbeiter weiter. Umgekehrt nehmen sie die Outbound-gerichteten Maßnahmen und Prozesse der Mitarbeitenden entgegen und bringen diese über die jeweils passenden Systeme und Kanäle zum Kunden – gezielt und auf konkrete Informationsbedürfnisse und Kommunikationspräferenzen personalisiert. So entstehen immersive Erlebniswelten, in denen der Kunde jederzeit und überall seine bevorzugten Kommunikationswege nutzen und je nach Bedarf oder Gelegenheit beliebig zwischen Kanälen wechseln kann, ohne das fortlaufende Service-Erlebnis zu unterbrechen.
Die zentrale Rolle einer Communication Platform as a Service
Eine solche integrierte Kommunikationsplattform unterstützt klassische Call und Contact Center genauso wie Service- und Kundenabteilungen aller Art. Um sich diese Vorteile zunutze zu machen, benötigen Unternehmen und Organisationen in Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung gezielte Unterstützung.
Strategische Ausrichtung
Zunächst gilt es, sich über die Anforderungen klar zu werden. Noch immer ist „Customer Experience“ ein nicht genau definierter Kosmos von Kundenerwartungen und Ansätzen zu deren Erfüllung – oftmals schwammig und mehr oder minder umfangreich, Absichtserklärung und Aufgabensammlung zugleich. Benötigt wird eine CX-Strategie, die klare Ziele für eine Optimierung des operativen Service festlegt und Wege zu deren Erreichung beschreibt. Dabei geht es in der Folge auch darum, Arbeitsprozesse und Strukturen auf ihre Eignung zu prüfen: Ist die eigene Organisation reif für neue Service-Wege unter technischem Einsatz einer modernen Communication Platform? Hier müssen nicht selten Scheuklappen abgelegt, liebgewonnene Gewohnheiten hinterfragt und festgefahrene Muster aufgebrochen werden. „Haben wir schon immer so gemacht“ oder „Hat auch beim letzten Mal nicht funktioniert“ mögen grundsätzlich keine falschen Aussagen sein. Sie verstellen aber den Blick auf neue Optionen. Denn wie in allen Wirtschaftsbereichen wandeln sich auch im Kundenservice die Rahmenbedingungen rasant.
Um einen messbaren und damit greifbaren Return on Experience (ROX) zu erzielen, ist es bereits in der Strategie- und Konzeptionsphase wesentlich, alle Perspektiven der Experience im Blick zu behalten. Die Customer Experience (CX) steht in kundenorientierten Service-Strukturen naturgemäß im Vordergrund. Doch wird eine Neuausrichtung gemäß den aktuellen Anforderungen im Spannungsfeld zwischen Kundenerwartungen, Effizienz und Führung bis hin zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung nur dann nachhaltig erfolgreich sein, wenn alle Ebenen und die betroffenen Stakeholder berücksichtigt und einbezogen werden.
Design
Sind Absichten, Ausrichtung und Ziele hinreichend konkretisiert, sind schließlich auch die technischen Komponenten auf ihre Eignung zu prüfen und das Design der zukünftigen Lösung ist festzulegen. Moderne Cloud-basierte Systeme setzen als Communication Platform as a Service (CPaaS) gezielt auf eine möglichst hohe Flexibilität und Integrationsfähigkeit. Hier geht es eben nicht darum, auf der idealisierten grünen Wiese bei null zu beginnen und sämtliche Strukturen idealtypisch neu zu errichten. Nicht nur wäre ein solcher Ansatz oft schlichtweg zu teuer oder mindestens unwirtschaftlich; meist würde er auch viel zu lange Realisierungszeiten bedeuten. Beides kann sich keine im Wettbewerb stehende Service-Organisation leisten. Anhand technischer Konzeption, Machbarkeitsanalysen und Proof-of-Concepts lassen sich Einbindungen in vorhandene oder anzupassende Prozesse ebenso wie technische Schnittstellen schlüssig konzipieren und vorbereiten.
Implementierung & Individualisierung
Wenn auch prozessuale und technische Voraussetzungen definiert, geschaffen und geprüft sind, geht es sozusagen ans Eingemachte: Die Spinne wird ins Netz gesetzt. Auf die Einrichtung der entsprechenden CPaaS folgt die Anbindung an die auf Kundenseite vorgelagerten Kommunikationskanäle und die im Backend nachgelagerten Systeme – von Kundenmanagement und Sales über Shop und Buchungsengine bis zu allen weiteren organisationsspezifischen Anwendungen und Prozessen.
Dank flexibler und leistungsstarker Standardschnittstellen halten sich die Aufwände für das Customizing bei sorgfältigen Vorüberlegungen und Vorarbeiten in der Regel in Grenzen. Letzte Stolperstellen oder unerwartete Herausforderungen lassen sich natürlich nicht immer gänzlich ausschließen. Diese müssen in enger Abstimmung mit den betroffenen Abläufen und zuständigen Abteilungen bearbeitet und gelöst werden. Abschließende Prüfungen und Tests stellen die Funktionsfähigkeit und zielgemäße Umsetzung sicher und leiten in den produktiven Betrieb über.
Change Management & Service
Sämtliche Schritte hin zu einer neuen oder erweiterten Customer-Service-Architektur müssen stets durch ein angemessenes Change Management begleitet werden. Dessen zentrale Aufgabe ist es, alle Stakeholder frühzeitig einzubeziehen, ihre Bedürfnisse zu adressieren und zu berücksichtigen und Veränderungen zu begründen, zu erklären und die Vorteile effektiv zu vermitteln. Nur so lassen sich die eingangs bei den Überlegungen zum erreichbaren ROX gemachten Versprechen einlösen und die Ziele in allen Perspektiven des Experience Managements für Kunden, Mitarbeitende und Führungskräfte gleichsam erreichen.
Dies über die akute Neueinführung und den eigentlichen Go-Live hinaus auch auf der weiteren Zeitachse auf allen Ebenen sicherzustellen, wird die Aufgabe eines fortlaufenden Monitorings. Wo immer notwendig, wird im Finetuning kontinuierlich weiter an Stellschrauben gedreht werden müssen. Denn wenn das Beispiel ChatGPT etwas in aller Deutlichkeit gezeigt hat: Die technische Evolution läuft genau wie die Entwicklungen im Bereich der Kundenerwartungen schnell und nicht immer vorhersehbar. Nur wer darauf vorbereitet und agil genug ist, angemessen darauf zu reagieren, wird die Nase im Experience-Rennen vorne behalten.
Conet, www.conet.de
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